Không Đánh Mà Thắng ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB | Anybook.vn

0 Comments

1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK

Tác giả : Cao Kiến Hoa

Download sách Không Đánh Mà Thắng – Chiến Lược Cạnh Tranh Lấy Nhỏ Thắng Lớn ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : Kinh doanh

Đọc thử Xem giá bán

2. DOWNLOAD

Download ebook                      

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ?  Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách

3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Lời giới thiệu

MỘT MÌNH MỘT QUẢ NÚI

Ngưu Căn Sinh

Binh pháp Tôn Tử cho rằng “hòa để thắng” cao hơn “đánh để thắng”. Không đánh mà thắng do Cao Kiến Hoa sáng tạo và kế thừa trên cơ sở đó, kết hợp với thực tế trên thương trường, có thể coi đây là “chiến lược đại dương xanh” phiên bản Trung Quốc.

Những người Trung Quốc làm tư vấn vừa thông thạo lý luận, vừa thông thạo thực tiễn quả thực không nhiều; hơn nữa, những người vừa có hiểu biết về phương Đông, vừa có hiểu biết về phương Tây lại càng hiếm hơn; còn những người hiểu biết rộng rãi cả bốn lĩnh vực trên thì có lẽ chỉ đếm trên đầu ngón tay. Điều đáng quý là Cao Kiến Hoa lại nằm trong số ít những người như thế.

1. Đột phá, phá vây, bộc phát

Cống hiến lớn đầu tiên của cuốn sách Không đánh mà thắng chính là tạo ra kim chỉ nam cho các doanh nghiệp mới thành lập hoặc các doanh nghiệp “kế cận”: Từ bỏ thị trường chính, đi thẳng vào thị trường ngách – từ bỏ đường lớn, lựa chọn đường nhỏ, đi vào lĩnh vực không có đối thủ cạnh tranh! Đây là sự “đột phá” dành cho các doanh nghiệp khởi sự.

Top 500 doanh nghiệp mạnh nhất thế giới hiện nay cũng đều khởi sự, trưởng thành từ “những doanh nghiệp trẻ”. Tuy nhiên, trên thị trường đều là những “ông lớn”, vậy làm sao để “những doanh nghiệp trẻ” có thể chiến đấu được với những “ông lớn” đây? Câu hỏi này đang làm khó hàng ngàn hàng vạn doanh nghiệp. Khi mới thành lập, Tập đoàn Monmilk phải đối mặt với vấn đề tương tự trên thị trường sữa: Hàng cao cấp thì có vỏ hộp có giá cao, đảm bảo chất lượng lâu dài; hàng cấp thấp hơn thì vỏ nilon giá thấp, bảo đảm chất lượng trong thời gian ngắn, vậy họ sẽ làm cái nào? Cuối cùng, họ đã đi theo “con đường ở giữa”, là doanh nghiệp đầu tiên cho ra vỏ túi với mức giá trung bình và đảm bảo chất lượng trong thời gian trung bình, và đã bước đầu có hiệu quả, trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong dòng sản phẩm này: “các ông lớn” mặc dù cũng đi theo hướng đó, nhưng ở thị trường Bắc Kinh, lượng tiêu thụ của hãng Monmilk bằng với tổng lượng tiêu thụ của chín hãng sản phẩm lớn khác. Monmilk đã “phá vây” một cách thành công. Bây giờ nhìn lại quá khứ, có thể thấy rằng điều này rất phù hợp với “thị trường ngách” mà Cao Kiến Hoa đã nhấn mạnh.

Cống hiến lớn thứ hai của Không đánh mà thắng là xây dựng một mô hình khung, sắp xếp thành một hệ thống và triển khai hướng đi chắc chắn giành thắng lợi. Liệu có thể chắc thắng hay không, điều đó không quan trọng, ở đây chúng ta chưa cần bàn tới, nhưng với sự logic chặt chẽ, nội dung rõ ràng dễ hiểu thì chắc chắn sẽ không để người khác phải thất vọng.

2. Mượn được, vứt được, hiểu được

Trong cuốn sách này, Cao Kiến Hoa đã tổng kết “Tam tự kinh mới”: Tìm đúng người, hỏi đúng chuyện, làm đúng việc!

Điều này nhấn mạnh việc mượn kế, mượn lực, mượn thực tiễn và mượn kinh nghiệm.

Trong lĩnh vực này, bản thân tôi đã có những trải nghiệm sâu sắc, khoảng cách giữa “học vẹt” và “hiểu biết” không chỉ đơn thuần là sự khác biệt của mặt chữ mà có sự khác nhau rất lớn. Ví dụ tôi thường nói là “nếu muốn biết thì hãy đảo ngược vị trí”, nhưng nếu cái mông của bạn cứ ngồi ì một chỗ thì bộ não của bạn cũng không thể nào tự động đảo ngược vị trí mà suy xét, bởi vì, căn bệnh ung thư của người khác sẽ không biểu hiện một cách rõ ràng, chân thực giống như bệnh cảm cúm chỉ với “nước mắt nước mũi” của bạn. Thêm nữa, giống như khi bơi lội, chuẩn bị trước bao nhiêu yếu lĩnh, nhưng lần đầu tiên xuống nước vẫn bị chìm xuống.

Trong cuộc sống, không phải việc gì chúng ta cũng có thể làm được, cho nên tìm được một người hiểu biết và đã từng làm, “mượn” kiến thức của họ, kinh nghiệm của họ để chỉ đường thì hiệu quả không chỉ là vấn đề rút ngắn quãng đường vòng vèo, mà còn là vấn đề chiếm lĩnh “trận địa”, tranh thủ được thời cơ.

Tuy nhiên, “không ai tắm hai lần trên cùng một dòng sông” (Heraclitus), thực tiễn của người khác và thực tiễn của bạn luôn luôn là hai thứ hoàn toàn khác nhau, khi mượn lực, cần tâm niệm một điều rằng “ba toong” của người khác không thể nào thay thế “đôi chân” của bạn được.

3. Lấy được, bỏ được, nghĩ được

Trong cuộc đời con người có ba cảnh giới: Đánh để thắng, không đánh mà thắng và vượt qua thắng thua.

Những người kiên trì đi theo quan niệm “đánh để thắng” có thể sẽ đánh bại rất nhiều người, nhưng oan oan tương báo, cuối cùng bản thân cũng sẽ bị người khác hạ gục dưới đất, rồi dẫm đạp lên, “đánh để thắng” thường dẫn tới “thắng nhưng bại”.

Những người kiên trì đi theo cảnh giới “không đánh mà thắng” thì về cơ bản sẽ không bao giờ cùng bạn đứng trên một ngọn núi và chém giết lẫn nhau, họ sẽ né mình trên một quả núi, gióng lên một hồi trống, dựng lên một ngọn cờ, và đó gọi là “lấy được”.

Núi đã lấy được, sứ mệnh hoàn thành, vinh dự gác lại, ngọn cờ tiếp tục được giương cao, rồi tự mình rời đi, đó gọi là “bỏ được”. Trên thế giới, có không ít người có thể lấy được, nhưng những người có thể bỏ được lại không nhiều. Thứ mà mình nắm trong tay càng “nặng”, thì lại càng khó khăn để từ bỏ, dù là dân chúng, hoàng đế quân vương cũng đều không phải là ngoại lệ. “Bỏ được” thực ra vừa có thể đem lại sự tiến bộ cho xã hội, vừa có thể đem lại cuộc sống mới cho chính bản thân mình, bởi vì ý nghĩa của cuộc sống đang ở phía trước, nếu không bỏ đi được gánh nặng bùn đất thì sẽ không thể nào khoác lên “chiếc làn vàng” được, không từ bỏ căn nhà cũ thì sẽ không thể nào đến được tòa nhà mới, nếu không lột bỏ cái vỏ bọc cứng nhắc thì sẽ không thể đổi lấy đôi cánh mềm.

Trong ba thứ quyền, tiền và vinh, thứ khó từ bỏ nhất luôn là tiền. Cổ nhân có câu: “Người chết vì tiền, chim chết vì ăn”. Cho nên, nếu một người có thể thay đổi, chuyển từ việc tích cóp tài sản sang phân tán tài sản, hay là từ nhà kinh doanh chuyển thành nhà từ thiện, thì có thể nói người đó đã hiểu được bản chất của tài sản là gì – Sống không mang đến, chết chẳng mang đi, có nhiều thì sẽ mất nhiều, mất nhiều tức là có nhiều, đó gọi là “nghĩ được”.

Vừa có thể “lấy được”, vừa có thể “bỏ được” lại vừa có thể “nghĩ được”, có thể làm được cả ba điều trên chính là đã vượt qua ranh giới “thắng bại” rồi đó.

LỜI NÓI ĐẦU

Có người nói tôi giống như một cây cầu, mười bảy năm trước giúp đỡ các công ty đa quốc gia thâm nhập vào Trung Quốc, mười bảy năm sau giúp đỡ các doanh nghiệp Trung Quốc đi ra thế giới. Sau khi nghe những lời đó, tôi thấy rất xúc động. Cho dù đây có phải là sự nghiệp được sắp đặt trước hay không thì cũng là một sự phản ánh thực tế một cách chân thực. Những năm gần đây, tôi luôn cố gắng chia sẻ với các nhà quản trị và những người làm kinh doanh ở trong nước về những kĩ năng chuyên nghiệp và hệ thống quản trị kinh doanh mà tôi đã học được từ các công ty đa quốc gia. Hy vọng với sự nỗ lực của mình, tôi có thể giúp họ ít phải đi vào đường vòng, tốn ít học phí, rút ngắn khoảng cách với các công ty đa quốc gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh một cách nhanh nhất có thể, từ đó đạt được hiệu quả trong tương lai cũng như những thành quả mong muốn mà không cần tốn nhiều công sức. Thực ra, học hỏi những “bộ não” của công ty nước ngoài, thì doanh nghiệp hoàn toàn có thể thực hiện được mục tiêu “bắt được cả Cá và Gấu”, biến những việc tưởng chừng không thể thành việc trong tầm tay mình.

Tôi rất thích quan niệm sống của Steve Jobs – Tổng giám đốc điều hành (CEO) của Tập đoàn Apple: Sống để thay đổi thế giới! Đương nhiên, có những người thay đổi thế giới, thay đổi cuộc sống của mọi người dựa vào những sản phẩm ưu việt; có những người thay đổi thế giới, thay đổi trải nghiệm của mọi người bằng những dịch vụ chất lượng; còn tôi, tôi gián tiếp thay đổi cách thức tư duy cũng như hành vi của mọi người thông qua bồi dưỡng quản lí, tư vấn quản lí và những học thuyết mà mình viết ra. Thông qua đó, sẽ có nhiều người hơn nữa hiểu được, nắm vững được và chi phối các luật chơi của thị trường, và cũng từ đó để nhiều hơn nữa các doanh nghiệp Trung Quốc có thể đi ra thế giới, chinh phục thế giới. Tôi tin rằng, trên con đường thành công, nhất định sẽ có đường tắt!

Mười năm trước, cuốn sách Không đánh mà thắng được ra mắt, và ngay sau đó đã trở thành cuốn sách bán rất chạy trong số rất nhiều các quyển sách thuộc lĩnh vực quản trị lúc bấy giờ. Nó cũng được các nhà kinh doanh và các nhà quản trị có tầm nhìn coi là một trong những cuốn sách giáo khoa có giá trị vượt trội trong lĩnh vực chiến lược marketing. Rất nhiều nhà kinh doanh và nhà quản trị đều đọc đi đọc lại cuốn sách này, trong số đó, những nhà kinh doanh đã đọc hiểu nó và biết vận dụng vào thực tiễn đều đạt được những thành công to lớn. Mỗi khi họ nói với tôi lời cảm ơn với sự cảm kích của mình, tôi đều cảm thấy đó thực sự là nguồn động viên tinh thần rất lớn, bởi vì kết quả mà tôi mong muốn và quan tâm tới nhất, chính là có thể dùng phần sức lực nhỏ bé của mình để giúp đỡ họ đi tới thành công. Tôi thực sự hy vọng rằng, với sự nỗ lực trong khoảng mười năm tiếp theo, các doanh nghiệp Trung Quốc có thể có được quyền chủ động, quyền chỉ đạo, quyền đối thoại và quyền định giá trên thị trường thế giới.

Những người thường xuyên đọc sách của tôi chắc chắn có thể hiểu được phong cách viết của tôi, không hề có những từ ngữ, câu cú văn hoa, không có sự tài hoa nhiều màu sắc, mà chỉ có ngôn ngữ đơn giản bình dị, những quan niệm và phương pháp rất thẳng thắn, rõ ràng, rất phổ thông và thực tế. Làm việc mười bảy năm trong công ty đa quốc gia, từ những kinh nghiệm cơ bản nhất cho tới những trải nghiệm lớn nhất ở Trung Quốc, dần dần đã nuôi dưỡng thói quen tư duy ôn hòa, lý tính và những chuẩn tắc hành vi đối đãi bình đẳng trong con người của tôi. Cho nên tôi thích sự giao lưu trong cách nói năng, mọi người đối xử bình đẳng với nhau, tôn trọng lẫn nhau, nhẹ nhàng tự nhiên thì sẽ giống như những người bạn tốt vậy.

Mọi người có lẽ không xa lạ gì hai bộ phim Titanic và Avatar của đạo diễn điện ảnh nổi tiếng người Mỹ James Cameron, cả hai đều lập nên kì tích về doanh thu, nguyên nhân là do đạo diễn này luôn luôn theo đuổi những tác phẩm điện ảnh thuần túy, làm việc vất vả trong suốt nhiều năm trời. Khi viết sách, tôi cũng luôn kiên trì quan niệm đó, mong muốn những tác phẩm tôi viết ra cho mọi người đọc đều là những tác phẩm kinh điển. Vẫn nhớ, trong một diễn đàn quản trị lớn, tôi và một doanh nhân nổi tiếng trong nước tới dự với tư cách là khách mời, cùng thảo luận về vấn đề quản trị, khi có khán giả để doanh nhân này giới thiệu đôi nét về mười cuốn sách có ảnh hưởng lớn nhất tới cuộc đời của ông, ông đã không hề do dự nhắc tới cuốn Không đánh mà thắng, khiến tôi hết sức cảm động, và điều đó cũng làm cho tôi cảm nhận được niềm vinh hạnh to lớn.

Không đánh mà thắng đã được phát hành trong nhiều năm rồi, nhưng vì trên mạng Taobao rất khó mua kể cả là sách cũ đã qua sử dụng, cho nên có rất nhiều người luôn thúc giục tôi tái bản nó. Những tác phẩm viết cách đây mười năm đều đã lỗi thời, ngoài ra, những năm gần đây, trong quá trình cung cấp dịch vụ tư vấn quản trị cho các doanh nghiệp Trung Quốc, có rất nhiều kiến thức và kinh nghiệm mới tôi muốn chia sẻ, cho nên cuối cùng tôi đã quyết định thay đổi một số nội dung trong cuốn sách. Ngoài việc nâng cấp và thay đổi những nội dung cũ trước đó, tôi còn thêm vào hai phần lớn trên cơ sở bộ khung cũ, đó là phần ví dụ và phần giải đáp để nâng cao tính tương tác và tính thực tiễn.

Không đánh mà thắng nghe có vẻ rất hay, nhưng liệu khả năng đó có hay không? Có rất nhiều người coi đó là sai lầm, bởi vì theo họ nghĩ, suốt ngày đánh trận còn không thể thắng được, làm sao có thể không đánh mà thắng? Thực ra, đó chính là tư duy sai lầm của rất nhiều người, bởi vì cảnh giới cao nhất của chiến tranh chính là “không đánh mà có thể khuất phục”. Nếu như một người làm kinh doanh ngày nào cũng nghĩ tới “đánh trận” thì thực ra rất khó thắng, mà cho dù có thắng thì cũng chỉ là tạm thời; nhưng nếu như người đó luôn nghĩ tới “không đánh mà thắng” thì anh ta sẽ có thể tìm được đường tắt, chiến thắng đó mới duy trì được lâu.

Triết lý của tôi là “thay đổi phương hướng chính là bước đầu tiên”. Khi đa số mọi người đều đi theo trào lưu, liệu bạn có thể tỉnh táo để đưa ra quyết định và đi theo con đường riêng của mình hay không? Tôi tin tưởng ở câu nói: “Sự lựa chọn quan trọng hơn cả sự nỗ lực!”. Nếu như bạn lựa chọn con đường “không đánh mà thắng” thì tôi xin chúc mừng bạn, bởi vì con đường phía trước của bạn sẽ ngày càng rộng mở. Cách thức tư duy thay đổi rồi, thì vận mệnh sẽ thay đổi theo đó, và rồi rất nhiều những việc tưởng chừng không thể sẽ có thể biến thành những việc trong tầm tay của bạn.

ĐỌC THỬ

Chương 1 GIẢI PHÓNG TƯ TƯỞNG, NHÌN THẲNG VÀO ĐỘNG LỰC LỢI ÍCH

  1. BIẾT SỬ DỤNG ĐỘNG LỰC LỢI ÍCH ĐỂ GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ CỦA DOANH NGHIỆP

Mặc dù đã bước vào nền kinh tế thị trường được hơn hai mươi năm, nhưng để thực sự hiểu đúng nội hàm khái niệm “Kinh tế thị trường” quả không phải là điều dễ dàng. Muốn nắm được quy tắc vận hành của kinh tế thị trường để trở thành người vượt trội hơn, thì chắc chắn chúng ta cần phải có một thái độ khiêm tốn. Cũng cần biết rằng, do sống và làm việc mấy chục năm dưới chế độ kinh tế kế hoạch hóa (bao cấp), nên cách thức tư duy của một bộ phận người dân sẽ khó mà thích ứng ngay được với môi trường kinh tế thị trường, và do đó cũng xuất hiện rất nhiều hành vi vi phạm quy tắc của kinh tế thị trường. Do vậy, muốn vượt lên chính mình thì chúng ta cần phải “quay lại con số không”, bắt đầu từ những khái niệm cơ bản nhất tìm hiểu kĩ rốt cuộc kinh tế thị trường là như thế nào, như vậy mới có thể bớt phải đi đường vòng, tốn ít học phí hơn.

Một số quốc gia có nền kinh tế thị trường khá phát triển trên thế giới thừa nhận rằng, mỗi người đều có quyền theo đuổi lợi ích cá nhân, nhưng để tránh làm ảnh hưởng xấu đến lợi ích của người khác trong khi theo đuổi lợi ích cá nhân mình, thì cần có hệ thống quy tắc và hệ thống luật pháp nghiêm khắc để ràng buộc mọi người. Cùng với việc chủ quan vị kỉ, còn cần phải xem xét lợi ích của người khác và lợi ích của xã hội một cách khách quan, không được làm những việc gây tổn hại tới lợi ích của người khác. Ví dụ, người hút thuốc có quyền hút thuốc, nhưng không được hút thuốc ở những khu vực có biển cấm hút thuốc, bởi vì sẽ gây tổn hại lợi ích của người không hút thuốc.

Tôi cho rằng, đây là một lần “giải phóng tư tưởng” quan trọng nữa mà chúng ta phải đối mặt sau gần ba mươi năm cải cách mở cửa. Chỉ có thực hiện đột phá trong vấn đề cơ bản đó thì mới có thể dễ dàng thích ứng với xu thế lớn của kinh tế thị trường, giải quyết một cách căn bản những vấn đề đã làm chúng ta phải đau đầu suốt nhiều năm qua. Thừa nhận “động lực lợi ích hợp pháp” là sự chuyển biến lớn trong quan niệm giá trị.

  1. ĐẶT MÌNH VÀO ĐỊA VỊ ĐỐI PHƯƠNG ĐỂ SUY NGHĨ, THAY THẾ “NGĂN CHẶN” BẰNG “KHAI THÔNG”

Khi đối mặt với những vấn đề thường gặp trong doanh nghiệp, có rất nhiều người thích sử dụng phương pháp ngăn chặn để giải quyết, nhưng kết quả là những vấn đề tương tự vẫn tiếp tục tái diễn và trở thành vấn nạn. Nguyên nhân sâu xa dẫn đến tình trạng này là vẫn còn rất nhiều người không hiểu được đạo lý “động lực lợi ích”.

Còn nhớ những ngày đầu mới làm việc ở công ty đa quốc gia, cấp trên của tôi có nói như thế này: “Nếu như một nơi nào đó thường xuyên xảy ra tai nạn giao thông, thì đó không phải là lỗi của người điều khiển phương tiện giao thông, mà chính là vấn đề của người thiết kế đường.” Đạo lý rất đơn giản là: Thứ nhất, khi xem xét một vấn đề nào đó, cần phải đi từ nguồn gốc của nó, không nên đau đâu chữa đấy, mà cần phải xem xét những nguyên nhân đằng sau nó; thứ hai, nhà quản trị cần phải dũng cảm gánh vác trách nhiệm, không được tìm cớ trốn tránh khi xảy ra vấn đề; thứ ba, khi đối mặt với những vấn đề khó lòng giải quyết thì cần phải bắt tay từ góc độ “động lực lợi ích”, tìm kiếm những phương pháp giải quyết căn bản.

Mấy năm trước, khi đi công tác ở Chiết Giang, tôi phát hiện ra một điểm thú vị ở Hàng Châu và một số thành phố lớn khác, đó là ở các ngã tư có rất nhiều nơi dừng đỗ xe để trú mưa, tránh nắng, phân bố đều ở cả bốn làn đường cho xe máy và xe thô sơ. Những người đi xe máy và xe thô sơ khi đến gần vạch dừng đỗ đều tự giác dừng lại, hầu như không có ai lấn vạch, phải chăng ý thức người dân đã được nâng cao hơn nhiều? Có khả năng là như vậy, nhưng tôi tin rằng nguyên nhân quan trọng hơn cả vẫn là những nơi dừng đỗ xe ấy đã phát huy tác dụng. Mọi người đều biết là tại các thành phố ở miền Nam thường hay có mưa, những lúc không mưa thì trời lại nắng rất gay gắt, có nơi dừng đỗ xe “tiện lợi” như vậy, những người đi xe máy và xe thô sơ sẽ không phải dầm mưa dãi nắng, muốn dừng đỗ xe bên trong nơi dừng đỗ một cách tự nhiên, cho nên vấn đề những người đi xe lấn vạch dừng đỗ về cơ bản sẽ được giải quyết.

Đó là một phương pháp giải quyết vấn đề mà các nhà quản trị doanh nghiệp có thể học tập. Có rất nhiều lãnh đạo thích ra lệnh cho cấp dưới, khi thấy một vấn đề nảy sinh liền tìm mọi cách để bít lỗ thủng, với hy vọng ngăn chặn những hệ lụy của nó. Tuy nhiên kết quả lại không được như mong muốn, dẫn tới việc “trên có chính sách, dưới có đối sách”. Nhiều người đổ lỗi rằng, mọi chuyện là do ý thức yếu kém của con người, thực ra không phải như vậy, một khi đã có quy tắc và những cơ chế đánh trúng động lực lợi ích, thì ngay cả người có ý thức kém cũng sẽ suy nghĩ cho chính bản thân mình. Cho nên không nên ép buộc người khác bằng những suy nghĩ chủ quan của mình, không nên cố ý “bưng bít” nhằm đạt được một mục đích nào đó, nếu không sẽ rất dễ dẫn tới sự phản kháng. Nhưng nếu như chúng ta đặt mình vào vị trí của người khác và suy nghĩ, thì vấn đề lại trở nên rất đơn giản, bởi vì chẳng ai lại tự gây khó dễ với chính mình, mà đều đưa ra những phán đoán chuẩn xác để bảo vệ lợi ích của bản thân. Một nhà quản trị cũng cần phải tìm được những điểm lợi ích phổ biến mà mọi người cùng quan tâm, từ đó có thể dễ dàng giải quyết triệt để những vấn đề nan giải trong thời gian dài.

Hãy cùng xem xét tiếp một hiện tượng thú vị khác, năm ngoái tôi đọc được một bài viết trên báo, trên đó nói rằng “8X” đến vườn bách thú để làm “tình nguyện viên”, nhiệm vụ chủ yếu là khuyên mọi người không nên tùy tiện cho những con thú ở đó ăn, để tránh việc thú ăn phải những thức ăn không nên ăn gây ra đau bụng. Theo giới truyền thông, những hành vi đó rất đáng để biểu dương, đáng để ca ngợi là “người tốt việc tốt”, dần dần mọi người cũng quen với lối tư duy như thế. Chúng ta nên suy nghĩ một chút về lí do tại sao mọi người lại thích cho thú ăn, đó là vì muốn được tiếp cận với những con thú, đặc biệt là trẻ em, chúng là nhóm khách hàng mục tiêu số một của vườn bách thú. Vậy thì những vườn bách thú ở nước ngoài sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào? Đáp án rất đơn giản, bạn muốn cho thú ăn thì họ sẽ đồng ý cho bạn làm điều đó, nhưng cần phải tuân theo quy định riêng mà họ đặt ra.

Thứ nhất, quản lý công viên dán thông báo để mọi người biết những con thú nào có thể cho ăn, thức ăn mà chúng thường ăn. Nếu như trẻ em muốn cho thú ăn thì có thể cho chúng ăn vào đúng giờ quy định; thứ hai, công viên sẽ chuẩn bị những thức ăn theo tiêu chuẩn để trẻ em có thể cho thú ăn, như vậy vừa giúp đảm bảo an toàn cho thú nuôi lại vừa đáp ứng được nhu cầu của khách tham quan, hơn nữa còn mang nhiều lợi nhuận về cho công viên, bởi vì nếu như công viên tự mua thức ăn cho thú nuôi thì chi phí sẽ tăng lên, nhưng nếu bán những thức ăn đã chuẩn bị sẵn cho khách tham quan để họ cho thú ăn thì có thể kiếm được lợi nhuận. Ví dụ, một túi cá nhỏ có giá một đồng, nếu bán cho khách tham quan giá năm đồng, thì mỗi lần khách tham quan cho thú nuôi ăn một túi cá nhỏ, công viên sẽ kiếm được bốn đồng.

Có thể thấy rằng, chỉ cần thay đổi cách thức tư duy thì sẽ có rất nhiều vấn đề có thể được giải quyết dễ dàng. Điều này còn liên quan tới một vấn đề sâu xa hơn, đó là tại sao các công viên trong nước khó kiếm tiền, hơn nữa mùi trong công viên rất khó ngửi? Còn các công viên ở nước ngoài lại có thể kiếm tiền dễ dàng, hơn nữa lại không có những mùi khó ngửi như vậy? Đó là, bởi vì phương thức kinh doanh và quản lí khác nhau. Các công viên ở nước ngoài có thể cho phép doanh nghiệp tài trợ các khu công viên, có thể sản xuất đồ cho trẻ em và quảng cáo tại công viên; có thể bố trí các tiết mục biểu diễn xiếc thú để hấp dẫn nhiều khách tham quan hơn; có thể sắp xếp các hoạt động giải trí để trẻ em và những thú nuôi nhỏ có thể tiếp xúc với nhau một cách thân mật… Cho nên chỉ cần một doanh nghiệp đứng trên cương vị là khách hàng để xem xét vấn đề thì sẽ nghĩ ra được các loại biện pháp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chúng ta chỉ quen dùng các phương thức truyền thống để quản lí doanh nghiệp, chứ không quen động não suy nghĩ tìm ra phương án tốt hơn để giải quyết tận gốc vấn đề và nâng cao hiệu quả. Đương nhiên, những nguyên nhân gây nên các vấn đề chính là “động lực lợi ích” mà tôi muốn nhấn mạnh một lần nữa. Không hiểu được “động lực lợi ích” thì sẽ không thể “đặt mình vào vị trí người khác và suy nghĩ”, cũng như “coi trọng yếu tố con người”, tất cả đều phải đứng trên lập trường của khách hàng để nhìn nhận vấn đề, tìm kiếm đáp án từ góc độ giúp đỡ khách hàng.

  1. BIẾT CÁCH MƯỢN SỨC THÌ MỚI ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU ĐỀ RA
READ  [Dự báo] - Học ngành gì không sợ thất nghiệp trong tương lai! | Anybook.vn

Trải qua mấy chục năm thăng trầm, nền kinh tế thị trường ở các nước phát triển đã trở thành một hệ thống quy phạm khoa học; sáng tạo sản phẩm từ lâu đã trở thành quá trình tiêu chuẩn hóa, chúng ta không cần phải bắt đầu từ đầu, càng không cần phải dò dẫm trong bóng tối, mà hoàn toàn có thể “đứng trên đôi vai của người khổng lồ để leo lên”, học hỏi một cách khiêm tốn chứ không phải mải miết chạy theo những “chiêu thức” kinh doanh, dốc sức vào sáng tạo sản phẩm chứ không chạy theo tuyên truyền quảng bá tầm phào. Nếu chỉ biết làm việc quần quật mà không có trí thông minh thì kết cục của chúng ta vẫn chỉ là “nhọc nhằn mà chẳng nên công cán gì”.

Thực ra, phần lớn những vấn đề mà các doanh nghiệp Trung Quốc hiện nay đang gặp phải cũng chính là vấn đề mà doanh nghiệp tại các nước đang phát triển đã sớm phải đối mặt và cũng đã có những đối sách tương ứng từ lâu, chỉ là chúng ta chưa bỏ công tìm kiếm đáp án mà thôi. Chúng ta đã quen với “cắm đầu lái xe” mà xem nhẹ “ngẩng đầu nhìn đường”. Trước đây, khi tham gia giảng dạy quản trị chất lượng, có một câu nói đã gây ấn tượng mạnh mẽ cho tôi: “Khi bạn gặp phải khó khăn, không nên đóng cửa suy nghĩ mà hãy hỏi bản thân mình, ở đâu không có vấn đề như vậy?” Thông qua phương pháp mở cửa học hỏi này, bạn sẽ có thể biết được ở đâu không gặp phải vấn đề như vậy, và tại sao lại không xảy ra vấn đề đó, hoặc là mọi người đã dùng tuyệt chiêu gì để giải quyết vấn đề đó. Một khi đã hiểu người khác làm như thế nào, thì có nghĩa là bạn cũng đã tìm được đáp án cho vấn đề của mình. Ví dụ: Khi nào doanh nghiệp của bạn có hiện tượng mất cắp sản phẩm thì bạn cần tìm doanh nghiệp không bị mất cắp sản phẩm trong quá trình sản xuất, kinh doanh để tìm hiểu cách thức quản lý của họ và rút ra bài học cho mình.

Tôi cho rằng, về mặt quản trị kinh doanh, các doanh nghiệp hoàn toàn có thể học hỏi, hoặc thậm chí là làm theo những phương pháp của các doanh nghiệp đã có tiếng tăm ở nước ngoài, và về mặt quản lí thì có thể học hỏi hoặc làm theo các doanh nghiệp xuất sắc, chứ không nhất thiết phải mất nhiều công mày mò tìm kiếm trong thực tiễn. Những người khác đã mất hàng chục năm để tổng kết lại một số kinh nghiệm thành công, chúng ta chỉ cần có chút điều chỉnh nhỏ theo đặc trưng của ngành, của doanh nghiệp là có thể áp dụng được. Cho nên, các nhà quản trị của các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải xây dựng cho mình một quan niệm: cố gắng đúc kết những kinh nghiệm thành công của người khác về cơ chế, quản trị, sáng tạo trong phát triển sản phẩm… để từ đó hình thành sức cạnh tranh cốt lõi. Bởi vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể có được hiệu quả từ quy mô kinh tế, cho nên nếu dựa vào việc đồng hóa sản phẩm để cạnh tranh là “hạ hạ sách”, chỉ có chú tâm vào việc khác biệt hóa sản phẩm cũng như hình thành cá tính và bản sắc của riêng mình thì mới có thể tránh được việc đối đầu trực tiếp với các doanh nghiệp lớn. Mô phỏng hệ thống quản trị và hình thái là một cách làm thông minh, vừa không vi phạm vấn đề sở hữu trí tuệ, lại vừa có thể hạn chế phải đi đường vòng.

Có thể nói tập đoàn Vanke là một ví dụ điển hình về việc mô phỏng thành công như vậy. Họ rất biết tiếp thu những kinh nghiệm thành công của các công ty đa quốc gia xuất sắc, học hỏi một cách khiêm tốn, không ngừng vươn lên, đặc biệt coi trọng việc đào tạo lãnh đạo, thông qua việc đào tạo một cách hệ thống để nâng cao chất lượng đội ngũ quản lí. Trải qua hơn mười năm nỗ lực không ngừng, Vanke đã xây dựng nên đội ngũ những nhà quản trị doanh nghiệp hàng đầu Trung Quốc, trình độ quản lí có thể coi là vượt trội so với các doanh nghiệp trong nước, và hơn nữa đã tiến gần tới trình độ của các doanh nghiệp đa quốc gia xuất sắc khác.

Một ví dụ điển hình nữa là Công ty Huawei, họ cũng đã nhanh chóng nâng cao trình độ quản lí của mình thông qua việc học hỏi kinh nghiệm. Huawei không ngần ngại bỏ ra một số tiền lớn để mời các chuyên gia nước ngoài làm tư vấn, triển khai bồi dưỡng cho những khâu đã trở nên lạc hậu trong công ty, coi dự án này là một phương pháp đào tạo nhân lực. Cho dùng chi phí tư vấn rất cao, nhưng thông qua dự án đó, Huawei đã đào tạo được đội ngũ nhân tài nắm bắt tốt chuyên môn, quá trình làm việc, phương thức làm việc và kĩ năng làm việc, về tổng thể đã nâng cao trình độ quản lí doanh nghiệp. Theo tôi được biết, khi tham gia các khóa đào tạo quản lí hoặc kĩ thuật, tham quan phân xưởng thực tế tại các công ty đa quốc gia khác, nhân viên của Huawei không bao giờ cưỡi ngựa xem hoa, mà luôn tìm mọi cách nắm bắt được những kinh nghiệm quản lí tiên tiến cũng như những phương pháp phát triển kĩ thuật hiện đại của họ. Tinh thần học hỏi như vậy không thể không khiến người khác phải khâm phục, và đó cũng là những gì mà các doanh nghiệp khác đang thiếu.

Mấy năm trước, nhận lời mời của Công ty Cổ phần Alcatel Lucent Thượng Hải, tôi đã giúp đào tạo lớp quản lí cấp cao của họ. Lúc đó, Công ty Alcatel muốn hợp nhất với Công ty Lucent Technologies, họ mời tôi đến để giới thiệu một chút về việc sau khi Công ty HP và Công ty Compaq hợp nhất với nhau thì đã được điều chỉnh và tổ chức như thế nào (Dù sao thì những người đã từng làm những dự án hợp nhất và tổ chức lại những công ty lớn ở Trung Quốc quả thực không nhiều). Có những yếu tố thành công nào? Có những kinh nghiệm đào tạo nào? Làm thế nào để giải quyết những vấn đề khó khăn trong việc điều chỉnh và tổ chức, ví dụ điều chỉnh và tổ chức văn hóa công ty, điều chỉnh và tổ chức hệ thống?… Giải quyết được những vấn đề đó thì có thể ít phải đi đường vòng, không mò mẫm tìm đường cũng không tùy tiện làm việc. Trải qua một ngày đào tạo và giao lưu, tôi tin rằng họ đã hiểu được nhiều hơn về quá trình thực tế, phương pháp, công cụ cũng như làm thế nào để tránh những tình huống chưa từng xảy ra trong quá trình điều chỉnh và tổ chức công ty. Có thể coi đây là một việc làm thông minh so với việc “ra trận” một cách vội vã và mơ hồ. Cụ thể hơn là: Một số doanh nghiệp Trung Quốc gấp gáp thực hiện quốc tế hóa, vượt quá khả năng của mình (khinh thường đối thủ) nên đã phải trả cái giá rất đắt, phải bồi thường mấy tỉ thậm chí là mười mấy tỉ Nhân dân tệ. Nếu như ban đầu, các doanh nghiệp đó tham khảo ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm thì có lẽ chỉ phải bỏ ra vài trăm nghìn Nhân dân tệ là đủ, vừa có thể tiết kiệm tiền, lại có thể tiết kiệm thời gian.

Tóm lại, chỉ cần cách thức tư duy thay đổi thì việc “mượn lực” là điều hết sức đơn giản, và cũng là một cách làm tốn ít tiền nhưng lại rất được việc. Tôi tin rằng, đúc kết lại kinh nghiệm quản lí, học hỏi các hình thái doanh nghiệp, mô phỏng các phương pháp, sáng tạo sản phẩm… đó mới là sự lựa chọn đúng đắn của các doanh nghiệp Trung Quốc. Bởi vì học hỏi kinh nghiệm quản lí và xây dựng mô hình doanh nghiệp của các doanh nghiệp xuất sắc nhất trên thế giới sẽ giúp chúng ta nhanh chóng rút ngắn khoảng cách với các doanh nghiệp xuất sắc và dần dần vượt lên, một khi những công việc có tính nền móng này đã được làm xong thì doanh nghiệp sẽ có thể bước vào con đường phát triển lành mạnh. Ở đây tôi có ba “nguyên tắc vàng” muốn gửi đến mọi người, đó là: Tìm đúng người, hỏi đúng chuyện, làm đúng việc!

Chương 2 VƯỢT LÊN CHÍNH MÌNH, VƯƠN RA THẾ GIỚI

  1. BẢN CHẤT VÀ LUẬT CHƠI CỦA NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

Nền kinh tế thị trường có thể vận hành tốt đẹp là nhờ có ba yếu tố sau: Động lực lợi ích, cạnh tranh sinh tồn và thỏa ước chân thành. Nếu không hiểu được nội hàm của ba yếu tố đó thì sẽ không hiểu được kinh tế thị trường. Rất nhiều đặc điểm kinh tế thị trường hoàn toàn trái ngược với kinh tế kế hoạch hóa tập trung, cho nên phần lớn người dân có những hiểu biết không đầy đủ về kinh tế thị trường, vì thế mới thường xảy ra chuyện sai sót, phạm phải quy luật phát triển của kinh tế thị trường.

Yếu tố cơ bản đầu tiên của kinh tế thị trường là “Động lực lợi ích”. Cho đến bây giờ vẫn có rất nhiều người không dám nhìn thẳng vào nó, thường cho rằng “động lực lợi ích” là một khái niệm không mang tính tích cực, chỉ khi có ai đó phạm vào sai lầm hoặc xảy ra vấn đề gì đó (như tham ô hối lộ) thì mới sử dụng từ này. Thực ra, cội nguồn của rất nhiều vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp đều có liên quan đến sự trao đổi bình đẳng về lợi ích, một khi doanh nghiệp quay lưng lại với nguyên tắc “động lực lợi ích” cơ bản này thì chắc chắn sẽ xảy ra trục trặc. Cho nên mới nói “động lực lợi ích” không phải là thứ gì xấu xa, nó là sự đảm bảo cơ bản để kinh tế thị trường có thể được vận hành bình thường. Chính khẩu hiệu “khách hàng là Thượng đế” là phát ngôn sai lầm của những người không có chút hiểu biết nào về kinh tế thị trường, nó đã vi phạm quy luật kinh tế thị trường, và sự thịnh hành quá mức của khẩu hiệu này đã dẫn tới sự hiểu nhầm của hàng loạt doanh nghiệp Trung Quốc, khiến họ không thể nhìn nhận đúng vị trí của doanh nghiệp và khách hàng, không thể thiết kế mô hình tăng trưởng theo nguyên tắc trao đổi bình đẳng lợi ích của kinh tế thị trường, từ đó nảy sinh muôn vàn sự “đau đầu” mới. Có thể nói, muốn giải quyết vấn đề “động lực lợi ích” thì chắc chắn phải áp dụng phương pháp “động lực lợi ích”.

Yếu tố cơ bản thứ hai của kinh tế thị trường là cơ chế. “Cạnh tranh sinh tồn”, ai thích ứng được thì người đó tồn tại, kinh tế thị trường không chấp nhận “kẻ yếu”. Đó là một thực tế mà hiện nay không phải ai cũng có thể chấp nhận được. Nhưng trong môi trường kinh tế thị trường, “kẻ yếu” bị thị trường đào thải là một hiện tượng hết sức bình thường, chỉ có như vậy thì mới có thể thực hiện sự tương tác tốt giúp những “kẻ mạnh” ngày càng mạnh hơn, từ đó thúc đẩy kinh tế xã hội không ngừng phát triển. Tuy nhiên, chủ nghĩa bảo hộ địa phương ngày càng mãnh liệt (xét cho cùng vẫn là do nguyên nhân “động lực lợi ích”) cản trở việc xây dựng hệ thống kinh tế thị trường, ảnh hưởng tới sự vận hành tốt của phần lớn các doanh nghiệp, thậm chí còn dẫn tới hiện tượng “đào thải ngược” ở một số địa phương, đồng tiền yếu át đồng tiền mạnh, các doanh nghiệp tốt gặp khó khăn để tồn tại, còn các doanh nghiệp yếu lại duy trì rất thoải mái nhờ sự bảo hộ. Tôi cho rằng, bất cứ một doanh nghiệp nào nếu muốn thực hiện phát triển bền vững thì chắc chắn là phải cạnh tranh bằng thực lực của mình, nếu không sẽ không bao giờ thoát ra khỏi lũy tre làng, thậm chí sẽ dẫn đến cục diện càng bảo hộ càng lạc hậu.

Yếu tố cơ bản thứ ba của kinh tế thị trường đó là “Thỏa ước chân thành”. Kinh tế thị trường có thể vận hành bình thường là nhờ vào tiền đề “Thỏa ước chân thành”, mọi người cam kết và kí kết với nhau thông qua hợp đồng. Nếu như không thể kí kết, thỏa thuận bằng hợp đồng thì lòng tin giữa các doanh nghiệp với nhau sẽ bị giảm sút nhiều. Để phòng ngừa rủi ro kinh doanh, con người đã phải tìm tòi trăm phương nghìn kế, từ đó mà chi phí kinh doanh tăng lên, việc kinh doanh cũng gặp vô vàn khó khăn, kết quả là sẽ xảy ra tình trạng “làm mãi mà vẫn nghèo”, bởi vì quá nhiều công sức đã bỏ ra vô ích, tức là không đạt được hiệu quả kinh tế. Biện pháp để giải quyết vấn đề này là tăng mức phạt khi vi phạm nguyên tắc, giải quyết mọi chuyện bằng phương pháp “động lực lợi ích”, nếu như giá phải trả cho một lần vi phạm là cái giá mà doanh nghiệp không thể trả được thì tự khắc doanh nghiệp sẽ không dám phạm quy nữa; còn nếu như giá phải trả cho vi phạm mà thấp, thậm chí không phạt thì tự nhiên lại khuyến khích vi phạm nguyên tắc, người đòi nợ chẳng khác nào “con cháu”, còn người phải trả nợ lại là “ông nội”. Nếu như chế độ của chúng ta khuyến khích kiện tụng, mà chi phí kiện tụng thấp và mức được đền bù cao thì mọi người sẽ tận dụng pháp luật để bảo vệ chính bản thân mình, giành lấy chính nghĩa, đồng thời được đền bù xứng đáng. Nếu chi phí kiện tụng cao mà được đền bù ít, lợi ích của mọi người bị xâm hại thì chẳng ai muốn đi kiện tụng làm gì, mà chỉ có thể cam chịu, đây cũng là lựa chọn của phần lớn doanh nghiệp hiện nay, trừ phi không thể nhẫn nhịn được nữa thì mới lên tiếng và đâm đơn kiện. Trong cái vòng luẩn quẩn này, càng ngày càng có nhiều kẻ lừa dối một cách trắng trợn chẳng kiêng dè gì.

  1. BỐN GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

Muốn nắm bắt được tương lai, chúng ta cần tìm hiểu xu hướng thay đổi của cả nền kinh tế thị trường, như vậy mới không đi ngược với quy luật của nó cũng như phạm phải những sai lầm không đáng có. Nói một cách đơn giản, kinh tế thị trường có thể phân thành bốn giai đoạn phát triển:

Giai đoạn thứ nhất của kinh tế thị trường là Kinh tế thương phẩm. Tại sao lại là giai đoạn kinh tế thương phẩm? Đó là vì sản phẩm được sản xuất bởi các doanh nghiệp khác nhau về nhưng cơ bản là giống nhau, hoàn toàn có thể thay thế cho nhau, chúng ta gọi đó là thương phẩm. Thời đại kinh tế thương phẩm là giai đoạn sơ cấp của kinh tế thị trường.

Giai đoạn thứ hai của kinh tế thị trường là Kinh tế sản phẩm. Đến giai đoạn kinh tế sản phẩm thì sản phẩm của các doanh nghiệp khác nhau, các hãng khác nhau sẽ có đặc điểm, cá tính, định vị và sự khác biệt riêng, như vậy mức độ cạnh tranh sẽ không tăng lên mà là giảm xuống. Đây là điểm mấu chốt để các doanh nghiệp phá vòng vây, tức là nhanh chóng chuyển từ kinh tế thương phẩm sang kinh tế sản phẩm.

Giai đoạn thứ ba của kinh tế thị trường là Kinh tế dịch vụ. Khái niệm kinh tế dịch vụ không dùng để chỉ việc cung cấp dịch vụ tối ưu, hoặc theo đuổi sự hài lòng của khách hàng mà là để chỉ dịch vụ trở thành một nguồn mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, hay có thể nói rằng dịch vụ mới là nguồn gốc của lợi nhuận. Tôi tin rằng trong tương lai không xa, sẽ ngày càng nhiều doanh nghiệp Trung Quốc bước vào giai đoạn kinh tế dịch vụ.

Giai đoạn cao nhất của kinh tế thị trường đó là Kinh tế trải nghiệm. Vậy như thế nào gọi là kinh tế trải nghiệm? Đó chính là đứng trên lập trường của khách hàng để tạo ra sự trải nghiệm, giúp khách hàng có thể đạt được niềm vui và sự hài lòng thông qua trải nghiệm. Đã có rất nhiều doanh nghiệp xuất sắc bắt đầu con đường thiết kế sản phẩm và dịch vụ mang tính trải nghiệm với mục đích cá biệt hóa sản phẩm của mình trong thời đại đồng hóa sản phẩm ngày càng nghiêm trọng như hiện nay.

Kinh tế Trung Quốc trong vòng hơn hai mươi năm qua đã đạt được những thành tựu đáng nể, khiến thế giới phải để mắt đến, chỉ cần mười lăm năm mà đã vượt qua được thời kì kinh tế thiếu thốn. Nhưng trong niềm vui mới đó, mọi người lại phải đối mặt với một nỗi lo mới, bởi vì thị trường sẽ nhanh chóng bước vào thời kì dư thừa. Có thể nói rằng đây là kết quả tất yếu khi nền kinh tế thương phẩm đã phát triển tới một giai đoạn nhất định. Tuy nhiên, cùng với việc hình thành thị trường bên mua đầy cạnh tranh, cũng như sự phân nhóm tiêu dùng đa dạng, thị trường Trung Quốc chắc chắn sẽ bước vào thời kì kinh tế màu mỡ. Môi trường kinh tế đã thay đổi, cục diện cạnh tranh đã thay đổi, nhóm tiêu dùng chủ đạo cũng đã thay đổi, sự vận hành của doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những chuyển biến mang tính cách mạng, vì thế cần phải tìm kiếm logic trong quản trị kinh doanh dưới hình thức mới, nhanh chóng quá độ chuyển từ kinh tế thương phẩm sang kinh tế sản phẩm, và tạo nền tảng cho việc bước vào giai đoạn kinh tế dịch vụ sau này.

Trong thời kì kinh tế sản phẩm, doanh nghiệp cần phải xây dựng quan niệm “phục vụ cho một bộ phận khách hàng”, đáp ứng nhu cầu của nhóm nhỏ khách hàng ngày càng cá tính hóa, đa dạng hóa và khác biệt hóa bằng việc sử dụng các sản phẩm với định vị khác nhau, chào đón sự có mặt của “thời kì tiêu dùng phân nhóm”. Đó là con đường tất yếu trong thời kì tầng lớp trung lưu trở thành nhóm tiêu dùng chủ yếu, cũng là con đường cách mạng kinh doanh mà các nước phát triển đã đi qua được hơn ba mươi năm, là bước chuyển ngoặt từ “thời kì giới thiệu sản phẩm” sang “thời kì bán sản phẩm”. Có thể nói hiện nay, nhiều doanh nghiệp thành công lớn đều là những doanh nghiệp nổi trội trong thời kì kinh tế thương phẩm, nhưng chưa bước vào giai đoạn kinh tế sản phẩm, những doanh nghiệp như vậy mặc dù có thị trường, có sức ảnh hưởng tại Trung Quốc nhưng lại không thể vươn lên tầm quốc tế vì không có định vị, không có cá tính, thương hiệu không có chiều sâu.

Trong thời kì kinh tế sản phẩm, doanh nghiệp cần phải biết rõ ràng khách hàng mục tiêu của mình là ai, so với những người khác, họ có những yêu cầu gì khác biệt, từ đó dựa vào lực lượng này và những phương pháp khoa học để triển khai những dự định thật tinh tế, đặt trọng điểm công tác marketing vào việc tìm kiếm “nguồn sáng tạo mới cho sản phẩm”, hoàn toàn thoát khỏi “sân khấu biểu diễn”, kiếm tiền bằng lao động trí óc chứ không phải dùng chân tay. Trong thời kì kinh tế sản phẩm, cái mà doanh nghiệp theo đuổi đó là khiến cho người tiêu dùng có thu nhập khá tốt có một cuộc sống phong phú đầy màu sắc, hình thành nhóm khách hàng mục tiêu phụ thuộc và trung thành, các doanh nghiệp dựa vào việc sáng tạo sản phẩm và định vị thị trường để phát hiện ra nhóm khách hàng của mình, và từ đó đạt được lợi ích ổn định.

Khi kinh tế sản phẩm phát triển tới một giai đoạn nhất định thì sẽ bước vào giai đoạn kinh tế dịch vụ và kinh tế trải nghiệm, doanh nghiệp không chỉ “bán sản phẩm, tặng dịch vụ” mà sẽ biến dịch vụ và trải nghiệm trở thành nguồn chủ yếu mang lại lợi nhuận, vị trí của bản thân sản phẩm đã trở thành thứ yếu. Tóm lại, thời kì tiêu dùng đại chúng là giai đoạn kinh tế thương phẩm, thời kì tiêu dùng phân nhóm là giai đoạn kinh tế sản phẩm và kinh tế dịch vụ, còn thời kì tiêu dùng cá tính hóa là giai đoạn kinh tế trải nghiệm. Về cơ bản, các nước phát triển đã bước vào giai đoạn kinh tế dịch vụ và kinh tế trải nghiệm, còn phần lớn các doanh nghiệp Trung Quốc vẫn dừng lại ở giai đoạn kinh tế thương phẩm, chỉ có một số ít các doanh nghiệp vừa mới bước vào giai đoạn kinh tế sản phẩm.

Trong giai đoạn kinh tế thương phẩm, yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là chất lượng và giá cả sản phẩm, sản phẩm tốt và giá cả hợp lý là xu hướng lớn nhất.

Trong giai đoạn kinh tế sản phẩm, yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác biệt hóa sản phẩm hoàn chỉnh và khả năng sáng tạo sản phẩm. Trong giai đoạn kinh tế dịch vụ, sản phẩm quan trọng nhất là dịch vụ vô hình, phần cứng chỉ là một bộ phận tạo nên dịch vụ, chất lượng dịch vụ bị đòi hỏi gắt gao hơn, và vì vậy mức độ hài lòng của khách hàng là tiêu chuẩn đánh giá quan trọng nhất trong thời kì này.

Trong giai đoạn kinh tế trải nghiệm, điều mà khách hàng quan tâm nhất đó là quá trình trải nghiệm và tiêu dùng của cá nhân, và mức độ thỏa mãn của khách hàng là tiêu chí đánh giá giá trị quan trọng nhất trong thời kì này.

Có thể thấy sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp trong các giai đoạn khác nhau là không giống nhau. Trong giai đoạn kinh tế thương phẩm, yếu tố cạnh tranh là giá thành thấp, chất lượng cao, cho nên chỉ cần sản phẩm của chúng ta tốt, giá cả hợp lí là được. Nhưng thời kì kinh tế sản phẩm thì không chỉ yêu cầu giá cả thấp, chất lượng cao mà còn đòi hỏi có sự đặc sắc, sự khác biệt.

Đến thời kì kinh tế dịch vụ, yêu cầu được đặt ra cao hơn nữa là dựa vào dịch vụ để giành lấy người tiêu dùng, khiến cho người tiêu dùng nghĩ rằng họ không hề phải lo lắng sau khi đã mua sản phẩm đó, đồng thời muốn chi tiền để tận hưởng các loại hình dịch vụ. Ở Trung Quốc hiện nay, mọi người thích những dịch vụ miễn phí hơn, ví dụ như bảo hành miễn phí, đổi linh kiện, bảo dưỡng, sửa chữa miễn phí, thậm chí là bảo hành và sửa chữa trong suốt quá trình sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Về ngắn hạn thì loại hình phục vụ đó có thể thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, nhưng trong dài hạn thì lại có vấn đề. Cùng với số lượng khách hàng ngày càng tăng lên, chi phí phục vụ ngày càng cao thì áp lực đặt lên vai các doanh nghiệp sẽ ngày càng lớn, khiến cho doanh nghiệp không thể gánh vác nổi. Cho nên có thể nói, đến giai đoạn kinh tế dịch vụ, doanh nghiệp cần phải chuyển đổi để dịch vụ trở thành nguồn sinh lời cho công ty.

READ  7 phương pháp dạy học ở tiểu học mà giáo viên không nên bỏ qua | Anybook.vn

Trong thời kì kinh tế trải nghiệm yêu cầu cao hơn, đó là tạo ra sự trải nghiệm tốt cho khách hàng, giống như Starbucks, McDonald’s, KFC, Disney hay Hollywood… thực ra các doanh nghiệp này đều thiết kế mô hình doanh nghiệp dựa vào đặc điểm kinh tế trải nghiệm. Cho nên, các sản phẩm của Trung Quốc nếu muốn cạnh tranh với họ thì không thể cạnh tranh ở tầng sản phẩm, cũng không phải cạnh tranh ở tầng dịch vụ mà phải đứng trên tầm cao hơn, tức là cạnh tranh với họ trong phương diện trải nghiệm, nếu không, sản phẩm của bạn dù có làm tốt hơn của họ thì cũng không thể thắng được, bởi vì tầng cạnh tranh không giống nhau. Sở dĩ người tiêu dùng sử dụng các sản phẩm nổi tiếng là do những sản phẩm đó đem lại cho họ sự trải nghiệm khá hoàn hảo.

Đối chiếu với bốn giai đoạn phát triển của kinh tế thị trường, chúng ta có thể phân thị trường Trung Quốc thành bốn giai đoạn phát triển như sau: Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn “cung không đáp ứng đủ cầu”. Tôi tin rằng những người trên bốn mươi tuổi có thể vẫn còn nhớ, hơn hai mươi năm trước có rất nhiều sản phẩm được coi là khan hiếm, ví dụ như tivi màu, máy giặt đều phải mua nhờ tem phiếu, trong giai đoạn này, do lượng cung không đủ nên dẫn tới sự mâu thuẫn rõ nét giữa cung và cầu.

Giai đoạn thứ hai là giai đoạn “tiêu dùng đại chúng hóa”. Đặc điểm của giai đoạn này là có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất đã giảm được chi phí thông qua xã hội hóa, giúp chất lượng sản phẩm được đảm bảo, giá thành hợp lí, đưa rất nhiều sản phẩm len lỏi vào từng hộ gia đình, giúp đại đa số người tiêu dùng có thể mua được sản phẩm, cho nên giai đoạn này chúng ta gọi nó là giai đoạn tiêu dùng đại chúng hóa. Giống như khi hãng ô tô Ford đi vào thị trường, tại sao một loại kiểu dáng, một loại màu sắc lại bán được trên toàn nước Mỹ? Đó là nhờ hiệu ứng quy mô kinh tế, cho nên đó là giai đoạn thứ hai của thị trường Trung Quốc.

Giai đoạn thứ ba là giai đoạn “tiêu dùng phân nhóm”, cũng là giai đoạn mà các tầng lớp khá giả, tầng lớp có thu nhập trung bình xuất hiện.

Có người có thể đã từng đọc cuốn sách Chiến lược đại dương xanh, nhưng nói về chiến lược đại dương xanh thì trước hết phải hiểu được khái niệm thị trường phân nhóm, nếu không sẽ có thể cảm thấy khó hiểu. Trong thị trường đại chúng hóa, chiến lược đại dương xanh không có chỗ đứng, sở dĩ chiến lược đại dương xanh có thể được thực thi là bởi vì chỗ đứng của nó chính là thị trường phân nhóm. Nói cách khác, thị trường Trung Quốc đang đứng trước một bước ngoặt, đó là chuyển từ phục vụ đại chúng sang phục vụ một nhóm khách hàng, trong quá khứ phục vụ cho nhân dân, còn hiện tại là phục vụ cho một bộ phận người dân, đó là một nhóm khách hàng đặc thù mà các doanh nghiệp nhắm đến. Đến giai đoạn thị trường tiêu dùng phân nhóm, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau chủ yếu là xem ai có thể hiểu và nắm bắt được nhu cầu đặc biệt của nhóm khách hàng nào đó, từ đó phát triển sản phẩm và dịch vụ tương ứng với nhu cầu đặc biệt ấy. Cho nên thị trường phân nhóm là một lĩnh vực quan trọng mà các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng cần phải chuyển đổi trong thời gian vài năm tới.

Giai đoạn thứ tư là giai đoạn “tiêu dùng cá tính hóa”. Khi giai đoạn phân nhóm phát triển tới một mức độ nhất định, một số người sẽ đưa ra những yêu cầu rất đặc biệt, lúc đó các nhóm sẽ dần dần phân hóa thành cá thể. Ví dụ như bây giờ tôi nhận được một số bìa tạp chí trên đó có in tên của tôi, trên trang phục của tôi có thể thêu tên của mình, rất nhiều sản phẩm có thể đáp ứng được những đặc trưng cá tính của người tiêu dùng, đó chính là giai đoạn tiêu dùng cá tính hóa.

  1. MARKETING KIỂU TRUNG QUỐC KHÔNG THỂ VƯƠN RA THẾ GIỚI

Có rất nhiều nhà hoạch định chính sách đều đang ngợi ca “marketing kiểu Trung Quốc”, cho rằng thị trường Trung Quốc có những đặc điểm độc đáo của nó, phải áp dụng biện pháp marketing kiểu Trung Quốc để “chinh phục thiên hạ”. Về bề ngoài thì cách hiểu đó có vẻ hợp lí, nhưng thực chất nó tồn tại một số hiểu lầm nghiêm trọng như sau:

Hiểu nhầm đầu tiên đó là: sự hiểu biết về marketing kiểu Trung Quốc có sự lệch lạc, chúng ta có thể nhìn thấy điều này từ những khẩu hiệu hết sức phổ biến của giới doanh nghiệp Trung Quốc kiểu như: “Để giành thắng lợi trong công tác marketing thì kênh marketing là yếu tố hàng đầu”, tư tưởng chỉ đạo đã được làm rõ, những việc khác sẽ được giải quyết theo đó. Đầu tiên, câu nói này không phù hợp với logic, bởi vì kênh marketing là một bộ phận của marketing chứ không phải là một khái niệm song song với marketing (giống như hoa quả và quả táo vậy); do nhiều người tưởng nhầm rằng marketing chính là tuyên truyền thị trường, mà tuyên truyền thị trường tức là làm quảng cáo, cho nên mới xếp marketing và kênh marketing song song với nhau, đương nhiên nếu như coi marketing và tuyên truyền thị trường là tương đương nhau, khi kết hợp hai câu nói này với nhau thì sẽ hợp logic (giống như quả táo với quả quýt); coi marketing và tuyên truyền thị trường là như nhau, như vậy cách nói “Để giành thắng lợi trong công tác marketing thì kênh marketing là yếu tố hàng đầu” sẽ bộc lộ tính hạn chế của nó, đó là nó chỉ thích hợp với các doanh nghiệp lớn của thị trường phổ biến (tức thị trường đại chúng). Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc thị trường không phổ biến hay thị trường ngách, nếu như làm theo nguyên tắc này thì sẽ đi vào ngõ cụt, bởi vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ chắc chắn không thể thành công nhờ vào quảng cáo hoặc kênh marketing.

Vậy thì marketing rốt cuộc là gì? Bắt đầu từ khi các nước phát triển bước vào thời kì kinh tế phát triển nhanh hơn ba mươi năm trước, cả xã hội đã bước vào thời kì tiêu dùng phân nhóm, trong thời kì này, công tác marketing hiện đại luôn xoay quanh bốn trọng điểm sau: phân khúc thị trường là tiền đề, sáng tạo sản phẩm là hạt nhân, thiết kế chiến lược là con đường chính, giám sát chiến lược là mấu chốt. Tại sao lại nói như vậy?

Thứ nhất, phân khúc thị trường là tiền đề: Trong thời kì tiêu dùng phân nhóm, nếu như không tiến hành phân khúc thị trường thì doanh nghiệp không biết phục vụ cho bộ phận nào, sản phẩm không thể định vị chính xác được, kết quả là doanh nghiệp chỉ có thể xem trên thị trường sản phẩm nào bán chạy thì sản xuất sản phẩm đó, lại quay về con đường tiêu dùng đại chúng hóa. Một khi triển vọng thị trường của một sản phẩm nào đó không tốt thì lượng tiêu thụ sản phẩm của tất cả các doanh nghiệp tham gia vào cũng đều giảm sút, cho nên mô hình này chỉ có thể tạo nên thành công cho chủ nghĩa cơ hội.

Thứ hai, sáng tạo sản phẩm là hạt nhân: Nếu như sản phẩm của một doanh nghiệp không hề có chút sáng tạo nào, chỉ dựa vào việc bắt chước công nghệ thì liệu họ sẽ mang đến cho khách hàng những giá trị gì? Về cơ bản không hề có giá trị gì, chỉ cho người tiêu dùng có thêm một cơ hội mà thôi (đôi khi quá nhiều lựa chọn còn tạo thêm gánh nặng hoặc sự mơ hồ), thực ra những doanh nghiệp đó không hề có đóng góp được gì cho khách hàng, thậm chí những sản phẩm mà họ cung cấp có thể nói là những sản phẩm vô giá trị (đương nhiên sẽ là ngoại lệ đối với thời kì khan hiếm trước thời đại tiêu dùng đại chúng hóa). Có thể nói, khi nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, đại đa số các doanh nghiệp đều không có “định nghĩa sản phẩm”, marketing thị trường đã biến thành “sản phẩm phụ thuộc” vào khâu “tiêu thụ”, bộ phận thị trường đã trở thành lực lượng hậu cần “làm tạp vụ” cho bộ phận tiêu thụ.

Thứ ba, thiết kế chiến lược là hướng chính. Thiết kế chiến lược là hướng chính trong công tác marketing, là bộ phận phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. Nếu như một doanh nghiệp không có chiến lược marketing rõ ràng thì mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều sẽ tự cho mình quyền quyết định, công tác marketing sẽ mất phương hướng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ chỉ dừng lại ở giai đoạn “ý tưởng” và “giấc mơ”. Cho nên bộ phận marketing phải đảm nhận nhiệm vụ thiết kế chiến lược doanh nghiệp, phụ trách hoàn thành thiết kế chiến lược mà hạt nhân là chiến lược marketing, và thông qua điều tra nghiên cứu số liệu thị trường, phân tích một cách tỉ mỉ chính xác các tư liệu, đi sâu vào việc phỏng vấn khách hàng để đưa ra những phán đoán lí tính, tạo nền tảng cho việc thiết kế chiến lược công ty, từ đó tránh việc đưa ra quyết sách một cách chủ quan. Chỉ khi làm được như vậy thì giá trị chiến lược và vị thế chủ chốt của bộ phận marketing trong doanh nghiệp mới được thể hiện đầy đủ.

Thứ tư, giám sát chiến lược là mấu chốt. Một chiến lược có hoàn hảo thế nào đi chăng nữa mà không được hiện thực hóa thì cũng không hề có ý nghĩa gì cả, muốn thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp thì chắc chắn cần phải từng bước thực hiện chiến lược, để nó trở thành “động tác” cụ thể, cái gọi là “động tác” nghĩa là phải có hành động trên thực tế, ví dụ “giao nộp …”, “kiểm tra …”, “hoàn thành …”, … Ngoài ra, mỗi hành động còn có thời gian hoàn thành, người phụ trách, tiêu chuẩn kiểm tra và người kiểm tra… Những vấn đề trên có vẻ như rất đơn giản, nhưng chúng ta lại nhận thấy một điều là trong những tài liệu chiến lược của rất nhiều các doanh nghiệp không có động từ mà là những “khẩu hiệu”, không có thao tác cụ thể, vì vậy không biết phải làm thế nào, cũng không chỉ ra rõ ràng do ai phụ trách, kết quả là sau đó không lâu sẽ bị vứt xó.

Không khó phát hiện ra rằng marketing kiểu Trung Quốc vẫn chỉ dừng lại ở “giai đoạn sơ cấp” của marketing, chỉ có thể đáp ứng nhu cầu của thời kì tiêu dùng đại chúng hóa chứ chưa thể cảm nhận được hơi hướng thời đại kinh tế màu mỡ đã sắp đến. Bởi vì phần lớn các doanh nghiệp Trung Quốc đều không phân khúc thị trường (có một số doanh nghiệp thậm chí còn không hiểu được khái niệm phân khúc thị trường là gì), và cũng rất ít doanh nghiệp đưa phạm trù marketing vào việc sáng tạo sản phẩm, thiết kế chiến lược lại càng không phải là công tác chính của bộ phận thị trường. Thực ra, công tác marketing mà chúng ta có thể nhìn thấy chỉ là một phương diện, tức là thực hiện chiến thuật (thúc đẩy tiêu dùng sản phẩm) mà thôi. Mô hình marketing sơ cấp đó đã dẫn tới kết quả tất yếu là: Tình trạng đồng hóa sản phẩm trên thị trường Trung Quốc cực kì nghiêm trọng, giữa các doanh nghiệp hầu như không có định vị khác biệt, các doanh nghiệp chỉ có thể dựa vào quảng cáo hoặc các kênh khác nhau để giành giật thị trường. Hơn nữa chiêu thức mà các doanh nghiệp sử dụng là như nhau, biện pháp chắc thắng duy nhất đó là dựa vào “thể lực”, tức là xem ai có thể kiên trì đến cùng. Đương nhiên, trong thời kì tiêu dùng đại chúng hóa mà người tiêu dùng chỉ yêu cầu ăn no mặc ấm thì nhược điểm này không lộ rõ ra, nhưng cùng với sự bước vào thời kì tiêu dùng phân nhóm mà trong đó tầng lớp thu nhập trung bình chiếm vị trí chủ đạo thì vấn đề bắt đầu xuất hiện.

Hiểu nhầm thứ hai tồn tại trong marketing kiểu Trung Quốc, đó là nặng về chiến thuật, nhẹ về chiến lược; các doanh nghiệp đều dốc sức vào “chiêu” và “thuật” mà coi nhẹ việc nắm bắt chiến lược; thiếu hụt chiến lược là vấn đề căn bản tồn tại phổ biến, nhưng lại không bị phát giác trong rất nhiều các doanh nghiệp thành công của Trung Quốc hiện nay.

Khi Jack Welch – Chủ tịch Công ty General Electric đến Trung Quốc nói chuyện, các doanh nhân Trung Quốc ngồi dưới sân khấu nghe xong bài diễn thuyết của ông đã cảm thấy có chút thất vọng, có lẽ không có kinh nghiệm gì tốt đẹp, cũng chẳng có ý tưởng gì mới, vì thế có người đứng lên nói với Jack Welch rằng: “Những nguyên tắc mà ông vừa nói đều chỉ là những kiến thức hàng ngày mà chúng tôi đã biết thôi!” Jack Welch trả lời: “Anh nói như vậy là đúng, những nguyên tắc này mọi người đều biết, nhưng chỉ có tôi là làm được.”

Có thể nói, tìm kiếm chiến lược là vấn đề mang tính dài hạn của doanh nghiệp, chứ không phải là vấn đề chỉ tồn tại trong thời gian ngắn; là tìm kiếm sự khác biệt hóa dưới góc độ sản phẩm hoàn chỉnh chứ không phải là sản xuất các sản phẩm đồng hóa một cách giản đơn; là nhấn mạnh đặc sắc và cá tính của thương hiệu chứ không phải là nhấn mạnh công dụng và giá cả của sản phẩm; là thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thông qua âm thầm tìm kiếm nguồn sáng tạo chứ không phải bằng những chiêu trò phô trương. Sau khi đã xác định rõ ràng chiến lược doanh nghiệp, cần phải tốn một khoảng thời gian khá dài để tiến hành các công việc như điều tra nghiên cứu thị trường, định nghĩa sản phẩm mới, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới… cho nên lộ trình phát triển sản phẩm cần phải xét tới quy hoạch tổng thể trong hai đến ba năm. Tôi cho rằng, sau khi hoàn thành thiết kế chiến lược, các công ty đa quốc gia chú trọng đến việc thực thi là hành động hoàn toàn hợp lí, nhưng đối với các doanh nghiệp Trung Quốc – về cơ bản không hề có quy hoạch chiến lược – thì bàn đến “thực thi” hiện tại còn quá sớm, bởi vì vấn đề hàng đầu kiềm chế sự phát triển các doanh nghiệp trong nước chính là thiết kế chiến lược, có điều rất nhiều người đang hiểu lệch lạc về chiến lược, coi cách nghĩ và sự theo đuổi là chiến lược, cho nên nhầm tưởng rằng doanh nghiệp của mình có chiến lược.

Hiểu nhầm thứ ba của marketing kiểu Trung Quốc, đó là kinh doanh chạy trước, quản trị theo sau, có rất nhiều doanh nghiệp làm kinh doanh rất tốt, nhưng lại không bền vững. Cho dù là những doanh nghiệp lớn tương đối xuất sắc của Trung Quốc thì trình độ quản trị ít nhất cũng phải tụt hậu so với các công ty đa quốc gia khoảng hai mươi năm, điều đáng tiếc là các doanh nghiệp đều không nhìn thấy điều đó, hoặc là tự cảm thấy thỏa mãn. Kết quả thì sao? Các ông chủ doanh nghiệp phải lăn lộn cả ngày, luôn trong tình trạng lo lắng, không biết khi nào sẽ nảy sinh vấn đề.

Vậy thì sự khác biệt giữa “kinh doanh” và “quản trị” là như thế nào? Giữa chúng có quan hệ ra sao? Thông thường những vấn đề mà kinh doanh quan tâm là làm thế nào để vực dậy việc làm ăn, thông qua mô hình vận hành nào để phục vụ thị trường và khách hàng riêng, làm thế nào để có thể giúp doanh nghiệp thể hiện được bản lĩnh của mình trong cạnh tranh… Còn những vấn đề mà quản trị quan tâm là làm sao trong quá trình kinh doanh đảm bảo được tính hiệu quả, ổn định, bền vững, cho nên quản trị liên quan đến mọi mặt của vận hành doanh nghiệp, ví dụ như quản trị giám sát giá thành, quản trị sáng tạo sản phẩm, quản trị nguồn nhân lực, quản trị chiến lược doanh nghiệp… Lấy ví dụ như sau: Được mất trong kinh doanh giống như việc xem một người có tiền hay không, còn được mất của quản trị chính là xem một người có khỏe mạnh hay không, có bao nhiêu người đồng ý hy sinh sức khỏe, thậm chí là sinh mạng của mình vì tiền? Nói cách khác, hiếm ai cho rằng chỉ cần sức khỏe là đủ, chắc chắn những ngày tháng không có tiền thì cuộc sống sẽ không mấy sáng sủa, cho nên “tiền” và “sức khỏe” đều không thể thiếu được. Chúng ta chỉ cần đổi từ “người” sang “doanh nghiệp” là có thể thấy không khó để hiểu, kinh doanh tốt thì có thể có tiền (thành tích doanh nghiệp được nâng cao), quản trị tốt thì có thể phát triển lớn mạnh. Vì vậy, “kinh doanh” và “quản trị” là hai thành phần bổ trợ cho nhau, không thể thiếu bất cứ cái nào, không thể chỉ chú tâm tới một cái mà phải cùng phát triển song song.

Tuy nhiên, việc các doanh nghiệp vừa và nhỏ coi trọng công tác kinh doanh hơn cũng là điều không thể trách cứ được, thậm chí đó là sự lựa chọn tối ưu nhất, bởi vì, điều cần làm trước tiên của bất cứ một doanh nghiệp nào cũng là đi qua “cửa sinh tồn”, chỉ khi những vấn đề về sự tồn tại của doanh nghiệp được giải quyết, doanh nghiệp không cần phải nơm nớp lo lắng về việc bảo vệ cho “nồi cơm” của doanh nghiệp mình thì mới có thể đi lên theo kiểu hình “Kim tự tháp”, theo đuổi thành công ở ranh giới cao hơn. Nếu như vấn đề tồn tại của doanh nghiệp đã được giải quyết, vậy thì bước tiếp theo cần phải chú trọng vào đâu? Nếu tiếp tục chú trọng vào kinh doanh thì thành tích của doanh nghiệp có lẽ sẽ tiếp tục không ngừng nâng cao, tốc độ phát triển của doanh nghiệp sẽ nhanh hơn, nhưng sẽ ngày càng có nhiều vấn đề nảy sinh. Bởi vì, cùng với việc mở rộng về quy mô, tăng lên về số lượng nhân viên, độ khó và độ phức tạp của việc quản trị cũng sẽ theo đó mà tăng lên gấp bội, nếu như sau khi bước vào giai đoạn phát triển, các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn hoàn toàn chú trọng vào kinh doanh mà không xét đến việc phối hợp xây dựng hệ thống quản trị, hoặc không nhận thức được tầm quan trọng của việc quản trị, không hiểu được quan hệ tương tác giữa quản trị và kinh doanh thì có thể sẽ xảy ra nhiều vấn đề về quản trị, ví dụ như chảy máu chất xám, ăn bớt, tham ô, người nhiều hơn việc, mâu thuẫn giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, thất bại trong giám sát vận hành… Cho nên, đối với các doanh nghiệp quy mô vừa và lớn, với tiền đề là chú trọng tới kinh doanh thì cũng phải từng bước bắt tay vào tăng cường xây dựng hệ thống quản trị, cho dù có phải hy sinh một chút về tốc độ phát triển thì cũng không cần phải quá lo lắng, bởi người xưa đã dạy: “dục tốc bất đạt”. Nếu phương diện quản trị không được coi trọng thì việc doanh nghiệp nảy sinh nhiều vấn đề chỉ là điều sớm muộn mà thôi.

Hiểu nhầm thứ tư của marketing kiểu Trung Quốc là mô hình kinh doanh quá đơn lẻ. Dù là quy mô lớn hay nhỏ, dù là doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn phát triển nào chăng nữa, thì các doanh nghiệp dường như đều vận hành theo mô hình kinh doanh tương đồng hoặc giống nhau. Một hiện tượng hết sức phổ biến là mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ không có sự khác biệt gì so với các doanh nghiệp lớn, thường muốn “theo đuôi” các doanh nghiệp lớn, thị trường tiêu thụ cái gì nhiều thì sản xuất cái đó. phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn chưa chuyển từ việc copy sang học hỏi, càng không có mấy doanh nghiệp chuyển từ học hỏi sang sáng tạo, rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn chỉ dừng lại ở thời kì tiêu dùng đại chúng hóa.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ nếu muốn mở rộng quy mô thì cần phải đi trước các doanh nghiệp lớn một bước trong việc tìm hiểu đặc trưng của thời kì tiêu dùng phân nhóm, cũng như sớm nâng cấp công tác marketing. Một khi chuyển tầm nhìn từ thị trường đại chúng hóa sang thị trường phân nhóm, có thể hiểu được những đặc trưng của thời kì kinh tế phát triển mạnh thì sẽ dễ dàng tìm được “đại dương xanh” của riêng mình. Hãy tránh xung đột với các doanh nghiệp lớn, bình tĩnh phục vụ cho một nhóm người tiêu dùng quy mô tương đối nhỏ, xây dựng căn cứ địa thuộc về mình, từ đó trở thành ông chủ lớn trên thị trường nhỏ.

Chúng ta phân vòng đời của doanh nghiệp thành ba giai đoạn khác nhau: giai đoạn Tồn tại, giai đoạn Ổn định và giai đoạn Phát triển. Trong giai đoạn tồn tại, trọng điểm của marketing là giúp cho doanh nghiệp có thể hoạt động được. Lúc này công tác marketing rất đơn thuần, chỉ cần tiêu thụ sản phẩm giản đơn và quan hệ khách hàng, bởi vì đó là thời gian đầu doanh nghiệp mới thành lập, chưa có cơ sở thị trường, cũng chưa có khách hàng cố định, muốn chiếm được lòng tin của khách hàng mới thì cần phải dựa vào đội ngũ marketing thuyết phục khách hàng, thậm chí là dựa vào các mối quan hệ khác nhau để nâng cao độ tin cậy.

Đến khi doanh nghiệp đã đạt được lượng tiêu thụ nhất định thì cần phải nhanh chóng đi vào giai đoạn ổn định, trọng điểm của công tác marketing lúc này là tìm kiếm mô hình kinh doanh phù hợp, cố định hóa đường lối và phương pháp kinh doanh. Cần phải tổng kết những kinh nghiệm thành công, ví dụ như khách hàng mục tiêu là ai, tại sao họ lại yêu cầu loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó, doanh nghiệp có lợi thế về mảng nào so với đối thủ cạnh tranh của mình, những biện pháp tiêu thụ nào là tốt… khiến chúng trở thành một hệ thống có thể tái hiện, đào tạo đội ngũ tiêu thụ sản phẩm bằng kinh nghiệm của những bậc tiền bối, triển khai công tác dựa theo những mô hình tiêu chuẩn hóa, những công cụ tiêu chuẩn hóa và quá trình tiêu chuẩn hóa mà bộ phận marketing đã tổng kết, từ đó đạt được thành công mà không cần phải tốn nhiều công sức.

Đến giai đoạn phát triển, doanh nghiệp đã bước đầu có quy mô, mô hình kinh doanh và mô hình tăng trưởng trải qua quá trình mài giũa đã được cố định hóa, nhưng muốn giúp doanh nghiệp lớn mạnh hơn thì cần phải vượt lên chính mình, thậm chí phủ nhận quá khứ của chính mình, thực hiện bước chuyển biến từ thành công ngẫu nhiên sang thành công tất yếu. Lúc này trọng điểm công tác marketing là quy hoạch chiến lược, thông qua quy hoạch chiến lược mang tính hệ thống, khoa học, hiểu rõ đường hướng quản trị của doanh nghiệp, đưa ra chiến lược phát triển ba đến năm năm tới của doanh nghiệp, xác định rõ những việc nào cần làm trước, những việc nào cần làm sau, giữa chúng có quan hệ như thế nào với nhau. Khi đã có quy hoạch chiến lược rõ ràng, các doanh nghiệp sẽ biết mình nên đi theo hướng nào, sau vài năm doanh nghiệp sẽ phát triển như thế nào, các bộ phận của doanh nghiệp trong chiến lược doanh nghiệp đóng vai trò gì… Sự phối hợp giữa các bộ phận như vậy sẽ hệ thống hơn, mỗi người ai cũng có thể biết được tương lai mình có thể sẽ như thế nào, từ đó kích thích tính tích cực và tính chủ động trong công việc của mọi người, khiến mỗi nhân viên nỗ lực cố gắng làm việc vì tương lai của doanh nghiệp.

READ  File pdf là gì? Những thủ thuật cần có để sử dụng pdf hiện nay | Anybook.vn

Sau khi bước vào giai đoạn trưởng thành, khuyết điểm chung của các doanh nghiệp lớn bắt đầu xuất hiện: Hiệu quả kinh doanh giảm sút, giá thành tăng lên, tình trạng thoái thác trách nhiệm ngày càng nghiêm trọng, vấn đề phối hợp giữa các bộ phận làm hao tổn nhiều công sức của mọi người, doanh nghiệp dần trở nên “hướng nội”, ngày càng mất sự nhạy cảm đối với những biến đổi của thị trường bên ngoài, ngày càng xem nhẹ yêu cầu của khách hàng, và ngày càng hứng thú với đấu đá nội bộ, hiện tượng không cần thăng tiến, chỉ cần an phận bắt đầu xuất hiện. Trong giai đoạn này, trọng điểm của công tác marketing là kích thích tinh thần sáng tạo trong doanh nghiệp, để mọi người một lần nữa tập trung công sức vào thị trường và khách hàng bên ngoài, và thông qua các kiểu chế độ, quá trình và kiểm tra giám sát để tăng sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, thông qua quản trị tri thức để nâng cao khả năng hài hòa giữa các dòng sản phẩm, các bộ phận và các khu vực, để mọi người cùng được trải nghiệm thành công, giúp đỡ lẫn nhau, hình thành văn hóa doanh nghiệp “giúp người khác chính là giúp bản thân mình”, từ đó nâng cao sự nhanh nhạy của toàn doanh nghiệp, giảm thiểu lao động lặp lại.

Hiểu nhầm thứ năm trong marketing kiểu Trung Quốc là đối đãi với khách hàng theo tiêu chí “coi khách hàng là Thượng đế”. Bởi vì, sản phẩm không hề có giá trị khác biệt nên chỉ luôn “nhân nhượng khách hàng, cầu cứu khách hàng”, điều đó vi phạm nguyên tắc cơ bản trong trao đổi bình đẳng về lợi ích. Thực ra, coi khách hàng là “Thượng đế” sẽ làm nảy sinh hai vấn đề sau: Thứ nhất là quan niệm sai lầm; thứ hai là không thể thao tác. Trước hết, xin nói về vấn đề quan niệm, như ở trên chúng ta đã nói đến, trong môi trường kinh tế thị trường, doanh nghiệp và khách hàng là đối tác hợp tác bình đẳng, hai bên cần phải có sự trao đổi bình đẳng về lợi ích; còn mục đích của marketing là tạo giá trị cho khách hàng, chứ không phải là bán sản phẩm cho khách hàng. Chỉ cần sản phẩm của bạn có giá trị độc đáo, có thể giải quyết vấn đề của khách hàng thì sẽ không cần phải “cầu xin” khách hàng, bởi vì địa vị của hai bên là bình đẳng. Nhưng nếu như sản phẩm của bạn không hề có giá trị độc đáo, hoặc là không tỏ rõ được sự khác biệt với sản phẩm cùng loại thì sẽ phải “cầu xin sự bố thí” của khách hàng, hình thành một quan hệ giao dịch không bình đẳng. Bởi vậy thay vì quá chú trọng quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng (cùng ăn, cùng uống, cùng chơi), chi bằng hãy tập trung vào sáng tạo sản phẩm, đó mới là cốt lõi của marketing.

Nói cách khác, khách hàng là đối tác, nếu doanh nghiệp muốn tiến đến gần hơn nữa với khách hàng thì có thể đối đãi với khách hàng trên tiêu chí coi họ là “người tình”, chỉ cần doanh nghiệp thực sự nghĩ cho khách hàng, tìm hiểu những nhu cầu mà “người tình” không nói ra, tạo cho khách hàng những giá trị thực tế thì khách hàng chắc chắn sẽ tin tưởng bạn, thích bạn và trở thành đối tác trung thành với doanh nghiệp bạn.

  1. TỪ SẢN XUẤT SANG SÁNG TẠO LIỆU CÓ ĐƯỜNG TẮT HAY KHÔNG

Giá cả thấp mà Trung Quốc tạo ra được đánh đổi bằng môi trường sống và lợi ích của giai cấp công nông, mô hình kinh doanh không tính toán đến giá phải trả và mô hình quản trị kiểu “quảng canh” đã bị tận dụng triệt để, chúng ta không thể tiếp tục đi theo con đường già cỗi này nữa.

Khủng hoảng tài chính bắt nguồn từ Mỹ dần dần trở thành khủng hoảng kinh tế mang tính toàn cầu. Ở Trung Quốc, ảnh hưởng mạnh mẽ nhất là đối với các doanh nghiệp gia công xuất khẩu tại tam giác kinh tế Châu Giang, rất nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa, rất nhiều doanh nghiệp phải giảm lượng sản xuất, cắt giảm nhân công, xuất hiện tình trạng tiêu điều hiếm thấy kể từ khi cải cách mở cửa tới nay. Trước cuộc khủng hoảng bất ngờ như vậy, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp xem xét vấn đề chuyển đổi doanh nghiệp, bắt đầu xem xét làm thế nào để chuyển đổi từ “doanh nghiệp tiêu thụ ngoài nước” thành “doanh nghiệp tiêu thụ trong nước”, cho dù bây giờ có làm như vậy thì cũng đã quá muộn, có thể coi như “mất bò mới lo làm chuồng”, nhưng dù sao bừng tỉnh sau khi vấp ngã vẫn còn tốt hơn nhiều so với việc tiếp tục mơ hồ.

Vậy phải bắt tay chuyển đổi từ đâu? Những cơ hội và thách thức mà các xí nghiệp gia công phải đối mặt là gì? Đối với những doanh nghiệp có tầm nhìn, cơ hội thường lớn hơn so với thách thức, nhưng tuyệt đại đa số chúng ta đều không hiểu được triết lí này, còn một số ít người hiểu được thì lại chưa dám hành động, cho nên các doanh nghiệp hành động một cách đúng đắn sẽ trở thành những doanh nghiệp nổi trội trong thị trường tương lai. Đối với những xí nghiệp gia công, cần phải chuyển đổi theo các hướng dưới đây:

Thứ nhất, tư duy chiến lược: Từ OEM[1] sang ODM[2]

Cần phải chuyển đổi ở tầm chiến lược: Doanh nghiệp không thể dừng lại ở mức độ gia công chế tạo OEM, cho dù làm như vậy sẽ giảm thiểu tối đa sức ép công việc, không cần quan tâm thị trường, không cần quan tâm đến thiết kế, không cần quan tâm tới tiêu thụ, cũng không cần quan tâm tới dịch vụ, nhưng chính bởi vì “bốn không cần” đó nên đã khiến cho các doanh nghiệp Trung Quốc dần dần mất đi độ nhạy cảm và khả năng kiểm soát thị trường, rơi vào tình cảnh trở thành “xưởng gia công” – một phân xưởng hiện đại hóa. Có thể nói rằng, các doanh nghiệp Trung Quốc cần phải nhận thức được OEM chỉ là bước phát triển đầu tiên của doanh nghiệp, bước thứ hai chính là chuyển từ OEM sang ODM, nâng cao năng lực thiết kế sản phẩm của doanh nghiệp, mà việc nâng cao khả năng thiết kế sản phẩm chắc chắn có liên quan đến công tác marketing của doanh nghiệp, hay việc nắm bắt thị trường, hiểu biết nhu cầu khách hàng, kiểm soát cục diện cạnh tranh có thể coi là những cơ sở cho việc sáng tạo sản phẩm. Về mặt này, Tập đoàn Foxconn (Đài Loan) đã tìm ra một con đường rất thành công: Trước tiên, đối với thương hiệu đẳng cấp như Apple thì chỉ có Foxconn mới có khả năng hợp tác sản xuất, các doanh nghiệp khác muốn sản xuất đều không có khả năng. Tiếp theo, họ không phải hợp tác sản xuất đơn thuần mà là không ngừng vươn lên, thiết kế sản phẩm cho ngày càng nhiều các hãng sản xuất, chuyển từ OEM sang ODM, trang bị năng lực sáng tạo sản phẩm và khả năng thiết kế phụ kiện đi kèm. Hơn nữa, cùng với việc không ngừng nâng cao khả năng sản xuất, tiếng nói của Foxconn cũng không ngừng được nâng cao, vốn góp cùng với các nhà cung ứng lớn và các xí nghiệp gia công ngày càng nhiều.

[1] OEM: (Original Equipment Manufacturer): Nhà sản xuất thiết bị gốc, là những hãng thực sự sản xuất sản phẩm mặc dù sản phẩm lại mang nhãn hiệu của hãng khác. Đây là các công ty thực sự chế tạo ra một thiết bị phần cứng nào đó. Khác với những người buôn bán lại, làm tăng giá trị hàng hóa, họ là những nhà chế tạo, sửa chữa, đóng gói và bán ra thiết bị phần cứng đó. (Theo Wikipedia). [2] ODM: (Original Designed Manufacturer): Nhà sản xuất thiết kế gốc. Nhà sản xuất kiểu này cung cấp cho khách hàng tất cả dịch vụ liên quan đến sản phẩm như nghiên cứu và phát triển, định hướng sản phẩm cũng như sản xuất. Khách hàng chỉ cung cấp cho nhà sản xuất chức năng yêu cầu, hiệu suất hoặc thậm chí chỉ cung cấp một khái niệm và nhà sản xuất sẽ thực hiện thành sản phẩm.

Như chúng ta đã biết, các doanh nghiệp theo hướng xuất khẩu truyền thống chỉ có một chức năng duy nhất, đó là gia công sản xuất, cho nên hầu như không có khả năng kiểm soát thị trường, cũng không hề có sự ràng buộc và khả năng kiểm soát đối với các doanh nghiệp khác. “Gia công Trung Quốc” đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường thế giới, trở thành “công xưởng của thế giới”, nhưng đáng tiếc là “công xưởng thế giới” này chỉ có thể cho ra các sản phẩm hạng thấp giá cả phải chăng, không những không nhận được sự tôn trọng mà có lúc thậm chí còn trở thành vật hy sinh của chính sách bảo hộ mậu dịch của các quốc gia khác. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó, nhưng mấu chốt nhất vẫn là các doanh nghiệp không có khả năng sáng tạo sản phẩm, không có quyền định giá sản phẩm. Cho dù bạn có thể cho rằng điều này là không công bằng, nhưng không thể không đối mặt với hiện thực này, bởi vì, chúng ta không thể thay đổi cách nghĩ và hiểu biết của người khác, cũng rất khó thay đổi môi trường thế giới, chúng ta chỉ có thể thay đổi chính bản thân mình.

Thứ hai, thực hiện chiến thuật: Hoàn thiện chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Nếu như doanh nghiệp đã xác định rõ chiến lược là muốn chuyển đổi từ OEM sang ODM, vậy thì tiếp theo sẽ phải tiến hành thay đổi về thao tác, bởi vì, tất cả cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực và tái tạo lộ trình đều nhằm phục vụ cho chiến lược. Để chuyển một “công xưởng sản xuất gia công” thành “công ty đa chức năng” thì doanh nghiệp phải hoàn thiện chuỗi giá trị của mình, hình thành “hệ thống năm yếu tố” gồm marketing, thiết kế nghiên cứu phát triển, gia công sản xuất, kênh tiêu thụ và dịch vụ hậu mãi, chỉ có như vậy mới có thể vươn cao hơn được.

“Thương hiệu Trung Quốc” không hề vươn ra thế giới cùng với “sản xuất kiểu Trung Quốc”, sở dĩ có tình trạng như vậy là bởi vì rất nhiều người muốn giảm thiểu công việc, không muốn làm công việc marketing gian khổ, không muốn đầu tư nhân lực, tài sản để thiết kế, càng không muốn làm những công việc có liên quan đến quản trị kênh và dịch vụ hậu mãi. Rất nhiều người nghĩ rằng, làm gia công có thể giảm thiểu tối đa sức lao động, chỉ cần làm tốt những sản phẩm theo tiêu chuẩn và yêu cầu chất lượng của người khác là đã thành công rồi, kết quả là “sản xuất kiểu Trung Quốc” không mang lại giá trị gia tăng cho các doanh nghiệp Trung Quốc, mà ngược lại luôn nằm ở vị trí thấp nhất, không hề có khả năng kiểm soát thị trường, các đối tác khác đều có thể đưa ra những yêu cầu không hợp lý đối với doanh nghiệp, doanh nghiệp luôn nằm ở vị trí bị bóc lột, bị áp lực.

Trong khi trao đổi với một chủ doanh nghiệp tại tam giác kinh tế Châu Giang, tôi hỏi ông ấy tại sao các doanh nghiệp lại không tập trung vào sáng tạo sản phẩm mà lại sản xuất những sản phẩm đồng nhất. Chủ doanh nghiệp đó nói rằng: Muốn sáng tạo thì phải sử dụng một đội ngũ nhân công có sức sáng tạo và có tri thức, mà những người như vậy lại rất khó quản lí, rất phiền phức, cần đến nhiều thời gian và công sức. Tôi lại hỏi ông ấy: Nếu như chỉ sản xuất những sản phẩm đồng nhất thì làm sao đảm bảo được lợi nhuận? Ông nói: Lợi nhuận đang dần hạ thấp qua từng năm, đó là sự thật, nhưng chỉ cần ông ta suy nghĩ rõ ràng về con đường phát triển của doanh nghiệp, làm tốt kế hoạch sản xuất trong một năm tiếp theo là có thể điều khiển được đội ngũ công nhân làm việc rồi, cùng lắm sản xuất nhiều hơn một chút là được. Để kiếm được 1 tỷ thì trước kia, mỗi năm phải bán ra vài triệu sản phẩm, còn bây giờ mỗi năm phải bán được vài chục triệu sản phẩm. Tuy tỉ suất lợi nhuận đang giảm xuống, nhưng do quy mô đang không ngừng mở rộng nên doanh nghiệp vẫn có thể kiếm được tiền. Tôi rất hiểu tâm thái của doanh nhân này, bởi con người thường thích được ở khu vực mình cảm thấy tương đối quen thuộc chứ không muốn đến những môi trường lạ lẫm, như vậy có vẻ là an toàn nhất, bởi vì doanh nghiệp chỉ cần mở rộng quy mô mà không cần thay đổi về bản chất, cho nên một mình ông chủ vẫn có thể kiểm soát được.

Vì vậy, nếu doanh nghiệp muốn thực hiện chuyển đổi, trước hết phải chuyển đổi về tư tưởng, chuyển từ gia công đơn thuần trước kia sang vận hành đa năng. Vậy thì phải bắt đầu từ đâu? Chắc chắn phải bắt tay từ việc xây dựng hệ thống marketing và hệ thống thiết kế sáng tạo, hay chính là đưa việc vận hành của doanh nghiệp lên một tầm vóc mới. Bước thứ hai là xây dựng kênh tiêu thụ và dịch vụ hậu mãi. Có thể nói, đối với các doanh nghiệp theo hướng xuất khẩu, ngoài hệ thống sản xuất gia công thì bốn hệ thống như trên còn tương đối lạ lẫm, mà sự lạ lẫm sẽ dễ dàng làm nảy sinh nỗi lo sợ. Lối thoát cho việc giải quyết vấn đề chính là bắt tay gạt bỏ lo nghĩ, gạt bỏ sợ hãi, chỉ cần doanh nghiệp tuân thủ nguyên tắc “mở cửa, học hỏi” thì nhất định có thể có được bản lĩnh mà mình mong muốn trong thời gian ngắn nhất với cái giá thấp nhất. Nhưng doanh nghiệp chắc chắn phải học cách mượn lực chứ không nên “lần mò tìm kiếm”, nếu không sẽ thường xuyên phải “nộp học phí”.

Có ba cách giúp doanh nghiệp tiến hành chuyển đổi: Cách thứ nhất là tự lực cánh sinh, đó là cách gian khổ nhất, khó khăn nhất, tốn tiền nhất, cũng là cách mà mọi người sử dụng phổ biến nhất; cách thứ hai là mượn khả năng mà ODM khác có, mượn các cơ quan như phòng nghiệp vụ thiết kế nước ngoài đưa ra những phương án thiết kế khác nhau, tuy quyền sở hữu trí tuệ là của họ, nhưng có thể nhanh chóng thay đổi tình trạng đồng nhất hóa sản phẩm, nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm; cách thứ ba là sử dụng “nhân công nước ngoài”, giống như giới thể dục thể thao mời “huấn luyện viên nước ngoài” vậy, để các chuyên gia nước ngoài có năng lực thiên phú về thiết kế giúp đỡ chúng ta. Về mặt này, rất nhiều doanh nghiệp phía Bắc đã đạt được thành công. Họ nhờ những nhà thiết kế nổi tiếng châu Âu để làm các thiết kế gốc, tất cả quyền sở hữu trí tuệ của sản phẩm đều thuộc các doanh nghiệp Trung Quốc, như vậy vừa có được những thiết kế gốc với đẳng cấp số một thế giới, lại vừa bảo đảm sự phát triển bền vững của mình, hơn nữa còn kéo theo sự nâng cao chất lượng đội ngũ thiết kế trong doanh nghiệp, có thể coi như một công đôi việc. Trải qua một quá trình thực tiễn, các doanh nghiệp Trung Quốc đó sẽ dần dần có thể cải thiện năng lực thiết kế sáng tạo.

  1. TRÚNG THẦU GIÁ THẤP LÀ MỘT TRÒ BỊP BỢM LỪA MÌNH LỪA NGƯỜI

Ở Trung Quốc có một hiện tượng rất thú vị gọi là “trúng thầu giá thấp”. Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp hoặc chính phủ áp dụng phương thức đấu giá công khai trong mua bán, cho dù đấu giá công khai không hề sai, nhưng trúng thầu giá thấp là có vấn đề. Vấn đề cốt lõi là rất nhiều người không muốn gánh vác trách nhiệm nên đã chọn cách đánh đồng tất cả, cách làm này chẳng đắc tội với ai. Bởi vì mua về với giá thấp nhất, bạn không bắt lỗi được tôi, trúng thầu giá thấp là một cách làm không có trách nhiệm, dẫn tới sự cạnh tranh không lành mạnh và tạo ra vòng tuần hoàn xấu cho các doanh nghiệp Trung Quốc. Rất nhiều khách hàng của tôi đều oán trách rằng: Trong ngành này, tôi làm việc hết sức chăm chỉ và rất cẩn trọng, nhưng khi chúng tôi tham gia đấu thầu, khách hàng áp dụng tiêu chí trúng thầu giá thấp, mà cuối cùng sản phẩm trúng thầu lại được làm từ những nguyên liệu kém chất lượng, làm sao tôi có thể cạnh tranh được với họ? Lúc này các doanh nghiệp nếu muốn đấu thầu thì chỉ còn cách lựa chọn giống như họ, sử dụng các loại nguyên liệu không đúng tiêu chuẩn. Nhưng về mặt đạo đức thì điều này khó mà chấp nhận được, bởi vì họ xem thường các doanh nghiệp như vậy. Nếu tình trạng này cứ liên tục kéo dài thì sẽ làm tổn hại tới lợi ích của người tiêu dùng. Nhưng nếu không làm như vậy thì lại không giành được các gói thầu, ở vào tình cảnh lưỡng nan như vậy có một số doanh nghiệp đã vội vã lựa chọn theo trào lưu.

Trúng thầu giá thấp là một tiêu chuẩn không hợp lí, nhưng nó lại trở thành nguyên tắc chọn mua cơ bản mà hầu hết các doanh nghiệp hiện nay áp dụng. Nếu như bạn không mua được những thứ rẻ nhất thì ông chủ sẽ mắng mỏ bạn. Còn đối với các công ty đa quốc gia, trên phương diện này, họ có một hệ thống rất khoa học. Các công ty đa quốc gia đánh giá sản phẩm theo nguyên tắc sáu chữ, đó là TQRDEC. T (Technology) tức là kĩ thuật, để xem xét những mặt tốt và mặt xấu của nhà cung ứng, trước tiên phải xem kĩ thuật của họ có phải là tiên tiến, hiện đại hay không, có phải đại diện cho xu hướng phát triển trong tương lai hay không. Thứ hai là Q (Quality), tức là chất lượng. Cần phải sử dụng nguyên liệu chất lượng cao. Thứ ba là R (Responsiveness), tức là thời gian phản hồi. Tôi gửi cho bạn thư hỏi giá, sản phẩm mẫu, nhưng bạn không hề để ý đến tôi trong thời gian dài. Thời gian phản hồi quá chậm, đối với tôi đó là tính thiếu chắc chắn, bởi vì không biết là khi nào bạn sẽ chuyển hàng cho tôi, nên điều đó sẽ ảnh hưởng tới việc sản xuất của tôi. Thứ tư là D (Delivery), tức là thời gian giao hàng, hay chính là có phải lần nào bạn cũng giao hàng theo đúng thời gian đã cam kết hay không. Thứ năm là bảo vệ môi trường, chính là chữ cái E (Environment). Doanh nghiệp không thể vì mục tiêu giảm giá thành mà phá hoại môi trường, cũng không thể nhập hàng từ những doanh nghiệp đang phá hoại môi trường, như vậy mới có thể hình thành một vòng tuần hoàn tốt, cũng như giữ lại cho chúng ta một môi trường có thể tồn tại lâu dài. Còn chữ cái cuối cùng là C (Cost), chính là giá thành.

Việc đấu thầu dự án của chúng ta coi giá thấp là yếu tố quyết định, còn các công ty đa quốc gia lại đặt nó ở ví trí cuối cùng trong số sáu chữ cái trên, hay nói cách khác khi năm yếu tố trước đó đạt điểm tương đương thì mới quyết định thành bại bằng giá cả. Chỉ cần có thể so sánh được bằng các yếu tố phía trước thì họ sẽ không màng tới giá cả. Thông thường, khi các doanh nghiệp đa quốc gia lựa chọn nhà cung ứng, họ thường không chọn giá đắt nhất, cũng không chọn giá rẻ nhất mà chọn ở mức trung bình. Tại sao họ lại làm như vậy? Suy nghĩ đơn giản một chút về sự logic này thì sẽ có thể tìm ra đáp án. Nếu như trong ba doanh nghiệp đứng ra đấu thầu, doanh nghiệp có mức giá thấp nhất trúng thầu thì hai doanh nghiệp còn lại sẽ cho rằng mình không kí được hợp đồng là do giá cả quá cao. Muốn giá cả rẻ hơn các doanh nghiệp khác trong cuộc đấu thầu lần sau thì phải nghĩ mọi cách cắt giảm nhân công, nguyên liệu. Cuộc đấu thầu lần sau, nếu doanh nghiệp trúng thầu với mức giá thấp nhất, hai doanh nghiệp còn lại sẽ lại nhìn vào: “Ồ, sao hãng này lại hạ xuống rẻ như vậy, không được, công ty chúng ta phải xem xét lại, phải làm giá rẻ hơn họ”. Anh cắt giảm nhân công, bớt xén nguyên liệu như vậy, tôi cũng cắt giảm nhân công, bớt xén nguyên liệu, trong cái vòng luẩn quẩn ấy, không cần nghĩ nhiều chắc các bạn cũng có thể đoán được chất lượng sản phẩm sẽ ở mức độ nào.

Chúng ta lại xem xét tiếp một vòng tuần hoàn nữa. Nếu như lựa chọn giá ở giữa, không cao cũng không thấp, các doanh nghiệp không trúng thầu sẽ suy nghĩ tại sao họ lại không được chọn? Những doanh nghiệp đưa giá cao sẽ cho rằng có thể một số chỉ tiêu mình đưa ra quá cao, cũng có thể là vấn đề định vị cho sản phẩm, cần phải điều chỉnh sao cho phù hợp. Còn những doanh nghiệp đưa ra giá thấp sẽ phát hiện ra, có thể là sản phẩm do mình sản xuất không đủ đẳng cấp, chất lượng không cao, kĩ thuật không đủ tiên tiến, cần phải cải thiện. Bên có giá thành thấp thì nâng lên, bên giá thành cao thì hạ xuống tương ứng, qua một vòng tuần hoàn sau, lại một doanh nghiệp đứng giữa giành phần thắng về mình. Vòng tuần hoàn như vậy sẽ dẫn đến kết quả là đẳng cấp sản phẩm không ngừng được nâng cao và sẽ ngày càng tốt hơn.

Cho nên tôi cho rằng, đấu thầu giá thấp không phải là một tiêu chí tốt. Khi đánh giá phải đánh giá một cách tổng hợp, nhưng đánh giá tổng hợp đòi hỏi phải có người chịu trách nhiệm, bởi vì, mỗi loại đánh giá tổng hợp đều phải cho điểm. Lúc đó, để tránh vấn đề này, cần phải lập một hội đồng đánh giá giống như các công ty đa quốc gia đã và đang làm. Nếu một người cho điểm thì sẽ rất dễ nhận hối lộ, còn nếu thành lập một hội đồng thì sẽ tiến hành đánh giá lần lượt các chỉ tiêu của các nhà cung ứng, cuối cùng người kí tên phải chịu trách nhiệm. Cho nên nói về đấu thầu giá thấp, cá nhân tôi cho rằng đó là một biểu hiện cụ thể của sự thiếu trách nhiệm. Tôi nghĩ, xét ở một góc độ nào đó, khủng hoảng tài chính cũng là một việc tốt. Nó sẽ giúp chúng ta dừng lại và suy nghĩ, quá khứ là một con đường cần nhiều công sức để đi, trước giờ không hề nghĩ con đường đó là đúng hay sai, con đường đó đi đến khi nào thì không đi tiếp được nữa… Hiện tại chính là khúc quanh giúp chúng ta có thể bình tĩnh suy nghĩ lại.

Tôi cho rằng, đại đa số các doanh nghiệp đều sẽ dần dần từ bỏ chiến lược giá cả thấp. Từ bỏ chiến lược này sẽ mang lại điểm tốt nào? Cùng với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, thì giá trị cũng được nâng cao. Cho dù là tiêu dùng trong nước hay tiêu dùng tại nước ngoài, thì khi chất lượng sản phẩm của bạn đã được nâng cao rồi, bạn sẽ có thể nói cho khách hàng biết, hãy xem những nguyên liệu mà chúng tôi sử dụng, hãy xem kĩ thuật sản xuất của chúng tôi, hãy xem công nghệ sản xuất của chúng tôi, hãy xem việc bảo vệ môi trường của chúng tôi, thực ra đó đều là ngôn ngữ quốc tế hóa thông dụng. Khi bạn đã vượt qua đối thủ cạnh tranh của mình trong cả sáu mặt TQRDEC, thì khách hàng sẽ đồng ý mua sản phẩm của bạn với giá thành cao. Hiện tại, không có mấy doanh nghiệp làm được điều này, cho nên đối với các thương gia nước ngoài, chỉ có thể lựa chọn giá thấp, bởi vì không ai có thể nói ra sản phẩm của mình tốt hơn sản phẩm của người khác ở chỗ nào. Nếu như các doanh nghiệp Trung Quốc có thể học được sáu nguyên tắc TQRDEC, xem xét lại định vị của mình thì tôi tin rằng các doanh nghiệp Trung Quốc sẽ phát hiện ra rất nhiều “đại dương xanh” trên thị trường thế giới. Đồng thời, tỉ suất lợi nhuận cho chúng ta sẽ tăng lên, việc bảo vệ môi trường cũng được nâng cao. Đối với Trung Quốc cũng như các dân tộc khác, đó là một việc có tác động tích cực đối với môi trường sinh tồn của chúng ta. Đối với sự phát triển lành mạnh của các doanh nghiệp, đó chắc chắn là một việc làm tốt.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.

Protected with IP Blacklist CloudIP Blacklist Cloud

[block id=”siderbar”]